İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş 2. Bölüm

2. BÖLÜM

TEMEL İNSAN KAYNAKLARI SÜREÇLERİ

Genel olarak İKY fonksiyonları, İnsan kaynaklarının organizasyona kazandırılması ve koordine edilmesine yönelik, insan kaynakları yöneticisinin görev ve sorumluluklarıdır. (Organizasyonun personel ihtiyacının belirlenmesi, işe alma, personel seçimi, ücret yönetimi vb.) [i] Bununla birlikte bu fonksiyonların diğer bölüm yöneticileri ile koordineli olarak yürütülmesi gerekliliği açıktır. Çünkü insan kaynakları yönetimi, organizasyonlarda yöneticiler tarafından uygulamaya geçirilir[ii].

Literatürde İK süreçleri konusunda birbirine benzemekle birlikte çok çeşitli sınıflandırmalar yapılmaktadır[iii]. Bunlardan uygulamaya en yatkın olduğu düşünülen, Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği tarafından belirlenmiş insan kaynakları fonksiyonları ve bu fonksiyonlara ilişkin faaliyetler aşağıda belirtilmiştir [iv] :

İnsan kaynakları planlaması, personel seçimi ve işe alma :

-          Organizasyondaki spesifik işler için gerekli nitelikleri belirlemek üzere iş analizlerinin yapılması.

-          Organizasyonun amaçlarına ulaşması için gerek duyulan insan kaynağı ihtiyaçlarının tahmin edilmesi.

-          Bu ihtiyaçların karşılanması için bir planın geliştirilmesi ve uygulanması.

-          Amaçlarına ulaşması için ihtiyaç duyulan insan kaynaklarının organizasyona kazandırılması.

-          Organizasyondaki belirli pozisyonlar için personelin seçimi ve işe alınması.

İnsan kaynaklarının geliştirilmesi :

-          Çalışanların yetiştirilmesi ( oryantasyonu)  ve eğitimi.

-          Yönetim ve örgütsel gelişim programlarının tasarlanması ve uygulanması.

-          Organizasyon yapısı içerisinde etkin takımların kurulması.

-          Çalışanların performanslarının değerlendirilmesi için sistem kurulması.

-          Kariyer planlarını geliştirmelerinde çalışanlara yardımcı olunması.

Ücret ve diğer ödemeler :

-          Tüm çalışanlar için ücret ve diğer ödemeler sisteminin kurulması ve işletilmesi.

-          Ücret ve diğer ödemelerin adil ve istikrarlı olmasının sağlanması.

Çalışma ve çalışan ilişkileri :

-          Organizasyon ve sendikalar arasında arabulucu olarak hizmet edilmesi.

-          Disiplin ve sorunların çözüm sistemlerinin kurulması.

İnsan kaynakları araştırmaları :

-          İnsan kaynakları bilgi bankasının kurulması.

-          Çalışanların iletişim sistemlerinin kurulması ve işletilmesi.

Türk literatüründe de İK fonksiyonları konusunda çeşitli sınıflandırmalar bulunmaktadır [v]. Türkiye’deki uygulamalara yönelik olarak İK fonksiyonlarını içeren bir İKY modeli aşağıdadır:

İNSAN KAYNAKLARI POLİTİKASI

Strateji ve politika konularını işleyen kitaplara bakıldığında, misyon, politika, strateji, taktik ve stratejik yönetim gibi bir dizi terimle karşılaşılmaktadır. Bu terimler birbirlerinin yerine de kullanılabilmektedir. Bir tanıma göre strateji, bir organizasyonun esas amaçlarını, politika ve  faaliyetlerini mantık çerçevesi içinde bütünleştiren ve o organizasyonun tek vücut halinde amaçlarına yürümesini sağlayan bir model veya plandır[vi].

İnsan kaynakları politikası, organizasyonun genel yönetim politikasının bir parçasıdır. Kısaca “işletme politikası” olarak adlandırılabilecek genel bir politika belirlenmeksizin, İK politikasının belirlenmesi beklenemez. İşlerin yürütümüne başlarken işletme fonksiyonları arasında düzenli bir dağılıma yer veren, uzlaşmazlık hali olmayan, yinelemeleri önleyen bir çalışma ortamı kurulmasına dikkat edilmelidir[vii] . Sonuçta İK politikası, işletme politikasına uygun ve onu destekleyici tarzda olmalıdır. Bir organizasyonda insan kaynakları politikası belirlenmesini gerektiren bir çok neden vardır. Özellikle ;

-          Çalışma ilişkilerinde bir çok tarafın olması,

-          Bunların olaylar, deneyimler ve ilişkiler konularında farklı bakış açılarına sahip olmaları

-          Bunların farklı amaç, ilgi ve gereksinimlerinin olması,

-          Biçimsel organizasyon ile kişisel potansiyellerin karşılıklı etkileşimleri[viii]

sonucu ortaya çıkabilecek problemlerin çözümünde İK politikaları önemli bir rol oynar.

Bir organizasyonun insan kaynakları yönetimine ilişkin vizyonu, misyonu, ilke ve değerleri, insan kaynakları politikasını oluşturur. Bu politika, insan kaynakları fonksiyonlarının ne şekilde ele alınması gerektiğinin genel çerçevesini çizer ve bir anlamda insan kaynakları faaliyetlerinin anayasasını oluşturur.

Vizyon, uzun dönemde nelerin başarılmış olabileceğinin ya da olması gerektiğinin görüntüsü/düşüncesidir.[ix] Bir anlamda organizasyonun gelecekteki görüntüsünün bu günden belirlenmesidir. Dolayısıyla vizyon, organizasyonun tüm stratejik kararlarına ve faaliyetlerine yön verir. İnsan kaynakları vizyonu ise organizasyon vizyonunun bir parçası olup, gelecekteki insan kaynakları yapısının ve fonksiyonlarının bu günden öngörülmesidir.

Vizyon , son dönemlerin en tartışmalı kavramlarından birisi olup, bu konuda pek çok yaklaşım ortaya çıkmıştır. Organizasyonlarda etkin vizyon oluşturulması konusunda Tom Peters bazı ilkeler öngörmüştür. Bu ilkelere göre etkin vizyon [x]:

-          İnsanların davranışlarını etkileyebilecek özellikte olmalıdır.

-          Açık olmalı ve organizasyonda başarıyı kamçılamalıdır.

-          Mükemmeli aramalıdır.

-          Katı kuralları değil, esnekliği içermelidir.

-          İstikrarlı olmalı ve sürekli yeniliklere açık olmalıdır.

-          Önce çalışanlara yetki devretmeyi amaçlamalıdır.

Organizasyonlarda vizyon bildirisi oluşturulmasında Murgatroyd/ Morgan’ın ilkelerine göre organizasyonların vizyon bildirisi [xi] ;

-          Başarıya ulaşmak için iddialı olduğunu ortaya koymalıdır.

-          Çeşitli yorumlara yol açmayacak ölçüde açık ve anlaşılır olmalıdır.

-          Çok uzun olmamalı ve kolayca hatırlanabilecek kelimelerden oluşmalıdır.

-          Organizasyon ile ilgili tüm kesimleri kapsayacak ifadelere yer vermeli ve özellikle çalışanların katılımını ve onlara yetki ve sorumluluk devrini içermelidir.

-          Organizasyon değerlerinin önemini ortaya koymalıdır.

-          Görsel olarak yer alabilecek şekil yada resim içermelidir.

-          Organizasyon çalışanlarını ve diğer ilgili kesimleri harkete geçirecek ifadeler içermelidir.

-          Organizasyon içerisindeki faaliyetlerin daha iyi yapılması için rehberlik yapacak ifadeler içermelidir.

-          Amacı, müşteri ihtiyaçlarının en iyi şekilde tatmin edilmesi olmalıdır.

Misyon, bir organizasyonun varlığının temel amacını tanımlayarak gelecekte toplumda olmak istediği yeri ortaya koyar. Misyonun tanımlanması, organizasyonun “iş”inin de tanımlanmasıdır. Diğer bir deyişle misyon, organizasyon vizyonunda belirtilen duruma ulaşmak için üstlenilen ana görev ve yükümlülüklerdir. Ayrıca misyon, organizasyonun toplumdaki “imajı”, “dünya görüşü” ve faaliyet alanlarının da tanımlanmasıdır[xii].

İnsan kaynakları misyonu, organizasyonun misyonunu destekleyici tarzda tanımlanmalıdır.  Ayrıca tüm İK süreç ve faaliyetleri için bir odak ve birleştirme noktası oluşturmalıdır[xiii]. İK Yönetiminin temel amacı, çalışanların organizasyonlarına verimli bir şekilde katkıda bulunmalarını, etik ve sosyal sorumluluk içerisinde geliştirmektir[xiv]. Dolayısıyla misyonu da, organizasyonun misyonuna göre az çok farklılık göstermekle birlikte bu yönde olacaktır.

İlke ve Değerler , Organizasyonun vizyon ve misyonunu gerçekleştirirken uyacağını beyan ettiği temel ilke ve değerleridir. Bunlar vizyon ve misyona göre daha somut ve açık kurallar olup, politikanın esaslı kısmını oluşturur. İnsan kaynaklarına ilişkin ilke ve değerler de, organizasyon ilke ve değerlerine paralel bir biçimde belirlenir. İlke ve değerler, organizasyonun çeşitli konulardaki düzenleme ve faaliyetlerine yön gösterdiği gibi, sınırlamaları da oluşturur. Bir anlamda ilke ve değerler, organizasyonun düzenleme ve faaliyetlerinde kendi kendisini bağlamasıdır. Dolayısıyle ilke ve değerler oluşturulurken çok dikkatli olunmalı, pratikte uyulması çok zor veya esnekliği büyük ölçüde azaltacak ilke ve değerler benimsenmemelidir.

İnsan kaynakları politikası, yönetimin düşünceleri için bir rehberdir ve organizasyonun İK amaçlarına ulaşmasında  yönetime yardımcı olur[xv]. Bu yüzden organizasyonda İK yönetimi ile ilgili faaliyetlerin belirlenmesinden önce, İK politikası, kısa, açık ve özlü ifadelerle yazılı olarak ortaya konmalıdır. Çalışanlara yönelik şirket politikalarını ve kurallarını açıklayan etkili bir el kitabı hazırlamak için gerçekten özen gösterilmesi, araştırılması, eksik veya yanlış bilgilere yer verilmemesine dikkat edilmesi ve güncelleşmiş haliyle ortaya çıkartılması önemlidir[xvi]. Aksi takdirde insan kaynakları faaliyetleri, birbiriyle uyumsuz bir şekilde ele alınabileceği gibi, organizasyonun temel hedeflerinden sapmalar  da gösterebilir.

İnsan kaynakları politikası, insan kaynakları faaliyetlerinin anayasası ise de, genelde uygulamada kağıt üzerinde kalmaktadır. Oysa politikada belirtilen ifadeler, kendi başlarına bir anlam ifade etmezler. İnsan kaynakları politikası gerçek anlamını, insan kaynakları fonksiyonları ile ilgili düzenlemelerde ve uygulamalarda bulur. Politika ile düzenleme ve uygulamanın birbirinden farklı olması, bunlardan birinin yada tamamının  yeniden ele alınmasını gerektirir. Aksi taktirde insan kaynakları politikasının belirlenmiş olması bir anlam ifade etmeyecektir.

Sonuç olarak insan kaynakları politikası, öncelik ve önemine binaen işletme politikalarına uygun olarak ve diğer birimler ile de koordine edilerek, İK üst yönetimince öncelikle geliştirilmeli ve tepe yönetiminin onayına sunulmalıdır [xvii]. İnsan kaynakları fonksiyonları ile ilgili tüm düzenleme ve faaliyetler, belirlenen bu politika çerçevesinde gerçekleştirilmelidir.

PERSONEL ORGANİZASYONU

Organizasyon, insanların beraberce iş görme ve verimli bir şekilde çalışmasını sağlayan bir yapı oluşturmadır [xviii]. Personel organizasyonu, bu yapı içerisinde organizasyonun en önemli kaynağı olan insanların en etkin biçimde kulanımını öngörür. Günümüzdeki organizasyon eğilimi, giderek düz ve basit yapıların kurulması yönündedir. Bunun nedeni açıktır : Organizasyon dışındaki dünya yeteri kadar karmaşıklaşmıştır ve karmaşık bir iç yapılanma ile bu karmaşayı artırmaya gerek bulunmamaktadır[xix].

Organizasyonun amaçlarına ulaşması için yapılması gereken çeşitli işler benzer iş grupları altında toplanarak görevler ve her bir görevi yerine getirecek personel sayısı ve görev yeri belirlenerek personel kadroları oluşturulur. Personel kadrolarının doğru bir şekilde tesbit edilebilmesi, iş analizi ile mümkündür. Dolayısı ile herhangi bir kadro artırımı ihtiyacı, iş analizine dayandırılmalı ve işlerin mevcut kadro ile neden yapılamayacağı açıkça ortaya konmalıdır.

İş analizi, gözlem ve araştırma yoluyla belirli bir işin yapısına ilişkin gerekli bilgilerin belirlenmesi ve raporlanması işlemidir [xx].  İlgili diğer bir kavram olan iş değerlemesi ise, bir işyerinde mevcut işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkaran bir karşılaştırma yöntemidir [xxi]

      

İş analizi bir işin en önemli yönlerini ortaya çıkararak o işi tanımlama ve çözümleme sürecidir [xxii]. İş analizlerinden ortaya çıkan iki sonuç, iş tanımlarının ortaya çıkarılması ve o işin yürütülmesi için gereken bilgi, beceri ve tecrübenin (iş nitelikleri) belirlenmesidir. İş analizinin yapılmasında başlıca üç yöntem vardır : kamera gibi teknik donanımla işin sürekli izlenmesi, bu konuda uzmanlaşmış bir ekibin işi gözleyerek ve işi yapanla görüşerek bilgi toplaması ve işi yapanlara anket doldurtularak bilgi toplanması. Bu yöntemler birleştirilerek karma bir yöntem de geliştirilebilir. İşin sürekli izlenmesi ve işi yapanla görüşülmesi, daha sağlıklı bilgi toplama yöntemleri olsa da, daha fazla zaman ve masraf gerektirir. Buna karşılık anket yöntemi hızlı ve ucuz olmakla birlikte sonuçları daha sağlıksızdır.

İş tanımı, bir görevin halihazırda yapıldığı şekliyle tarif edilmesidir. Yazılı bir şekilde görevin adını ve neyin, nerede ve nasıl yapıldığını açıklar [xxiii]. İş tanımlarının ,  uzman kişilerin gözetimi ve desteğiyle bir anket formunun çalışanlar tarafından doldurularak elde edilmesi önerilmektedir. Bu şekilde bir uygulama, bir görevin en iyi o görevi icra eden tarafından bilinebileceği ve dolayısıyla tanımlanabileceği varsayımına dayanmaktadır. Bununla birlikte o görevin amirinin de doldurulan anketi gözden geçirmesinin yararlı olacağı değerlendirilmektedir. Nitekim o görevi ikinci iyi bilen, o görevin amiridir. Böyle bir uygulama, anket sonuçlarının daha sağlıklı olmasını sağlayacaktır.

Literatürde ve uygulamada iş analizine yönelik bir çok anket formu bulunmaktadır. Anket formuna pek çok spesifik bilgi alanı eklenebilir. Önemli olan organizasyonun bünyesine uygun düşen ve uygulamada kullanılabilecek/sonuç çıkarılabilecek bilgi alanlarının ankette yer almasıdır. Dolayısıyle bir organizasyon için uygun olan anket formu, diğer bir şirketin ihtiyaçlarını karşılamayabilir. Bu nedenle iş analizine yönelik anket formu, organizasyonun yapısına ve anketten beklenen sonuçlara uygun olacak şekilde özel olarak düzenlenmelidir.

İş nitelikleri bir işin en iyi şekilde icra edilebilmesi için gerekli olan bilgi, beceri ve tecrübenin belirlenmesidir. Uygulamada iş nitelikleri de iş analiz anketi ile elde edilmektedir. Buradaki bir sakınca, işi yapanın, işin gerçekte gerektirdiği nitelikler yerine, kendi sahip olduğu nitelikleri yazma olasılığının bulunmasıdır. Bu sakınca, o kişinin yöneticisinin anketi gözden geçirmesi ve insan kaynakları biriminin iş tanımına göre iş niteliklerini tekrar değerlendirmesi suretiyle kısmen giderilebilir. İş niteliklerinin olması gereken ve olması tercih edilen şeklinde iki kategoride ele alınmasında yarar vardır. Birinci kategori, o iş için gereken asgari nitelikleri belirler ve bu nitelikleri karşılamayan bir adayın o işte istihdam edilme olanağı yoktur. İkinci kategori nitelikler ise, asgari koşulları sağlayan birden fazla aday içinde o işe en uygun olanının belirlenmesinde dikkate alınır.

Kadrolama : Personel kadroları belirlenirken, biribiriyle ilişkili işlevlerin ya da temel faaliyetlerin yönetilebilecek büyüklükteki birimler içinde gruplandırılmasına bölümlere ayırma ya da bölümlendirme [xxiv] denilmektedir. Dolayısıyla kadro belirleme işlevi, benzer görevlerin aynı bölümde alınması suretiyle bölümlendirmenin yapılmasını da sağlayacaktır.

Organizasyondaki çok çeşitli işlerin belirli görevler altında toplanmasında dikkat edilecek en önemli husus, görev alanlarının açık bir şekilde belirlenmesidir. Bundan maksat, tüm işlerin belirli bir görevin altında yer alması (açıkta bir iş kalmaması ) ve aynı işin birden fazla görevin alanına girmemesidir. Ayrıca her görevin; yetki ve sorumluluklarının, hangi göreve bağlı  ve hangi görevlerin kendisine bağlı olarak çalışacağının, koordine edilecek ve bilgi verilecek görevlerin belirlenmesi de görev alanı kavramı içinde değerlendirilmelidir.

Genellikle organizasyonların işleyişinde karşılaşılan en büyük sorunlar, görev alanlarının açık bir şekilde belirlenmemesinden kaynaklanır. Bir işin hiç bir görev tarafından üstlenilmeden ortada bırakılması sıkça karşılaşılan olaylardandır. Bu durumda genellikle bir üst yönetici devreye girer ve ilgisiz de olsa kendi kanaatine göre o işi görevlerden birinin alanına koyar. Bu ise hem işin yapılmasının gecikmesine, hem yöneticinin zamanının kaybına, bazen de uygun olmayan iş dağılımına yol açar. Benzer şekilde aynı işin birden fazla görev alanına girmesi, emek ve zaman kaybına, çoğu zaman da yetki ve sorumluluk çatışmalarına neden olur.

Gerçekte tüm işlerin ayrıntılı olarak düşünülüp görev alanlarının buna göre belirlenmesine olanak yoktur. Ayrıca yapılacak işlerin zaman içinde değişmesi ve yeni işlerin ortaya çıkması, görev alanlarının katı bir biçimde belirlenmesini engeller. Bununla birlikte önemli işlerin görev alanlarının belirlenmesi ve yeni işlerin görevlere dağıtımında standart bir prosedür geliştirilmesi suretiyle yukarıda belirtilen sakıncaların büyük ölçüde giderilmesi mümkündür.

Organizasyon şeması, görevlerin organizasyon içindeki düzeyini, yerini ve bağlantılarını açıkça gösterir. Bir anlamda organizasyonun kuş bakışı çekilmiş bir fotoğrafıdır. Organizasyon kitabı ise, her bir görevin kadro bilgilerini, görev alanını, görev tanımını ve görev niteliklerini içeren bir dokümandır.

Organizasyon şemaları, yazılı kaynaklardan daha çabuk ve anlaşılabilir biçimde örgütsel ilişkileri açıklarlar. Yönetimin kullanabileceği bir iletişim aracı olarak, iyi hazırlanmış bir organizasyon şeması ;

a.    İşlerin uzmanlaşma ve bölünmesini,

b.    Biçimsel haberleşme kanallarını,

c.     Sorumluluk ve ilişkileri,

d.    Yetki göçerme yollarını,

e.    Koordinasyon ve entegrasyon noktalarını,

f.      Kimin hangi iş ve mevkiye sahip olduğunu,

temel konular olarak belirtmelidir [xxv].

Gerek organizasyon şeması, gerekse organizasyon kitabı statiktir ve mevcut durumu yansıtır. Yeni görevler ortaya çıktığında veya organizasyon kitabındaki bilgiler değiştiğinde, bunlar da güncelleştirilmelidir. Bununla birlikte statik organizasyon yapısıyla çok sık oynanması, işlerde düzensizliğe ve karmaşaya yol açabilir. Ayrıca yapısal değişimler, bundan etkileneceklerin katılımlarının planlanmasını gerektirir[xxvi].

      

Prosedürler ve Bilgi Akışı : Organizasyon şeması ve kitabı, organizasyonun iskeletini ortaya koyar. Bu statik yapının işlevsel olabilmesi için ; görevlerin nasıl icra edileceğini, yetkilerin ne şekilde kullanılacağını ve sorumluluk usullerini gösteren prosedürler ile talimat ve bilgilerin kime, ne zaman , hangi yolla ve ne içerikte aktarılacağını gösteren bilgi akış sisteminin belirlenmiş olması gerekir. Bunlar da organizasyonun dinamik yönünü oluşturur.

Prosedürlerin belirlenmesi, işlerin standart bir şekilde ve kısa zamanda yapılmasını sağlaması yanında, yapılacak denetimi de kolaylaştırır. Böylece yetki ve sorumluluk çatışmaları da asgari ölçüye iner. Prosedürlerin temel kaynağı belirli bir alanı sistematik olarak düzenleyen yönetmelikler ile genelgelerdir. Ayrıca daha basit konularda duyuru ile de düzenleme yapılabilir.

Bilgi akış sistemi, dikey ve yatay  formal iletişimi düzenler. Dikey iletişim iki yönlüdür: Yönetimden çalışanlara yönetmelik, genelge ve duyuru vb. araçlarla, çalışanlardan yönetime raporlar ve öngörülen diğer yöntemlerle gerçekleştirilir. Yatay iletişim ise, aynı düzeyde görevler arasında koordinasyon ve bilgi verme suretiyle sağlanır. Etkin bir yönetim ve karar verme süreci için ayrıca informal (gayrıresmi) iletişim de dikkate alınmalıdır. Yönetimin esas işlevinin karar verme süreci olduğu ve sağlıklı kararların; doğru, yeterli ve zamanında gelen bilgiye dayandığı gözönünde tutulursa özellikle çalışanlardan yönetime bilgi akışını sağlayan rapor sisteminin çok iyi bir şekilde kurulması ve işletilmesi gereği ortaya çıkar.

Prosedürler ve bilgi akışı konusunda üzerinde durulması gereken noktalardan biri, iyi bir şekilde dizayn edilmeleri gerektiğidir. Bunun için de iyi bir araştırma yapılmalıdır. Diğeri açık, anlaşılır, kolay uygulanabilir ve esnek olmaları gerektiğidir. Özellikle karmaşık ve katı prosedürler, beklenen yararları ortadan kaldırdığı gibi, bürokrasi veya kırtasiyecilik diye bilinen olumsuz bir işleyişe yol açabilir. Bir başka nokta, bu konuda yapılan düzenlemelerin sürekli gözden geçirilerek ihtiyaca veya mevzuata uygun değişikliklerin yapılması gerektiğidir. Son olarak her türlü düzenlemenin uygulama durumunun izlenmesini sağlayacak bir denetim mekanizmasının kurulmasının gerekli olduğudur.

Süreçler ilk doğduklarında genellikle basittirler. Ancak her yeni sorun ve beklenmedik durumla birlikte birilerinin sürece, istisnalarla başa çıkabilmek için özel bir durum ya da kural eklemesi sonucu süreç, zamanla karmaşıklaşır. Kısa bir süre içinde süreç istisna ve özel durumlara boğulacaktır.[xxvii] Böyle bir durumda mevcut prosedürleri basitleştirmek yerine, tümünü bir kenara bırakıp özel ve istisnai durumları yönetimin yetki alanına bırakan yeni prosedürler geliştirmek daha etkili olacaktır. Dolayısıyle prosedürleri sürekli gözden geçirerek gerekli değişiklikleri yapmak, özel durumları düzenleyerek prosedürleri karmaşıklaştırmak anlamında algılanmamalı, mevcut prosedürlerin basitlik ve esnekliğinin bozulmadan yeni durumlara adapte edilmesi olarak değerlendirilmelidir.

İŞE ALIM YÖNETİMİ

Personel kadroları ile personel mevcudunun karşılaştırılması sonucu personel ihtiyacı belirlenir[xxviii]. Bir organizasyonun, mevcut personel ihtiyacının yanında gelecekteki personel ihtiyacını da tesbit edebilmesi gerekir. Personel planlamasının konusunu oluşturan bu tür faaaliyetlerin gerçekleştirilebilmesi için, organizasyonun gelecekte alacağı şeklin ve personel ayrılma oranlarının tahmin edilmesi gerekir. Personel organizasyonu ile belirlenen kadrolara gerektiği zaman uygun nitelikli personel bulunması, seçme ve yerleştirme kapsamında ele alınır.

Personel planlamasının yapılabilmesi için bazı analizlerin yapılması gerekir. Bunlardan biri olan iş yükü analizi, belirli bir süre içinde belirli bir işin yapılması için gerekli personel sayısının belirlenmesini sağlar. İşgücü analizinde ise devamsızlık ve işgücü devri [xxix] durumu incelenir. Mevcut durumun incelenerek istatistiklerin ortaya konması, gelecekteki durumun tahmin edilmesinde önemli bir araç rolü oynar.

Personel planlaması, organizasyonun stratejik hedeflerine bağlı olarak yapıldığında, stratejik planın da bir parçası haline gelir. Özellikle çok nitelikli personelin yetiştirilmesinin uzun zaman aldığı göz önünde bulundurulursa, personel planlaması ile kariyer planlamasının birlikte ele alınması gerektiği ortaya çıkar.

Tedarik Kaynakları : İhtiyaç duyulan personelin sağlanabileceği kaynaklardır. Tedarik kaynaklarının belirlenmesinde, insan kaynakları politikası önemli bir yer tutar. Genel eğilim, ihtiyaç duyulan personelin, insangücü ve kariyer planlaması ile şirket içinde yetiştirilerek sağlanmasıdır. Bunun en büyük faydası, mevcut personelin şirkete bağlanması ve motivasyonunun yüksek tutulmasıdır. Organizasyonların çoğu aşağıda belirtilen dört nedenden ötürü iç kaynaklardan  yararlanırlar [xxx]:

1.    Kolay olması,

2.    İşgörenlerin başarıları hakkında kayıtlara sahip olunması,

3.    Bu tür işgörenlerin organizasyonu tanıması,

4.    İyi bir moral kaynağı olarak değerlendirilmesi.

İnsan kaynakları politikasının bu genel eğilime uygun olarak belirlenmesinde yarar vardır. Organizasyonun mevcut personelinin bir tedarik kaynağı olabilmesi için, öngörülen pozisyon için birden fazla aday arasında seçim işlemi yapılması gerekir. Bu yapılmadığı taktirde bu atama ancak bir “yerleştirme” işlemi olarak nitelenebilir ve bu işlemin personel tedariki ile işletmenin amaçlarına ulaşmasında pek fazla bir katkısının olacağı söylenemez [xxxi].

Genel eğilim şirket içi kaynaklardan yararlanması olmakla birlikte çok özellikli ve şirket içinden yetiştirilmesi mümkün olmayan personel ihtiyacı yine işgücü piyasasından sağlanacaktır. İşgücü piyasası ; her düzeyde ve alanda okullar, rakipler ve diğer firmalar, işsizler, kendi hesabına çalışanlar, emekliler, ev kadınları ve öğrenciler, taşeron firmalar, diğer kaynaklar[xxxii] olarak alt kaynaklara ayrılabilir.

İhtiyaç duyulan personelin niteliklerine ve tedarik kaynaklarına göre aday personelin şirkete başvurması çeşitli yöntemlerle sağlanabilir. Bunların başlıcaları[xxxiii] ;

-          İş duyuruları,

-          Kendiliğinden başvurular ve firma veri tabanı,

-          Personelin ve tanıdıkların tavsiyeleri,

-          Türkiye İş Kurumu,

-          İnsan kaynakları firmaları,

-          İnsan kaynakları siteleri,

-          Sendikalar ve mesleki kuruluşlar

-          Okullar ve okul ziyaretleri

-          Zorunlu hizmet uygulamaları,

-          Staj uygulamaları,

-          Diğer yöntemler

olarak sıralanabilir.

Personel Seçim Sistemi : Organizasyonun ihtiyacı olan personelin seçilmesinde hangi görevler için;

-          Personel alım sürecinin başlatılmasına hangi makamın karar vereceği,

-          Hangi tedarik kaynaklarının kullanılacağı,

-          Aday personelin başvurusunun hangi yöntemle sağlanacağı,

-          Hangi seçim aşamalarının hangi birimler tarafından uygulanacağı,

-          Çalışma koşulları ve ücretin hangi makam tarafından saptanacağı,

-          Nihai seçim kararını hangi makamın onaylayacağı,

sorularına cevap verebilecek bir sistemdir.

İnsan kaynakları yönetiminde en önemli süreçlerden biri ve bu nedenle de en çok bilineni personel seçimidir. Personel ihtiyacını, görevin özellik ve gerektirdiği niteliklere en uygun adayı bularak karşılaması, personel seçim sisteminin ana amacıdır. Bu nedenle kurulacak bir personel seçim sisteminin yukarıda belirtilen soruları karşılayabilecek prosedürleri içermesi gerekir.

Personel seçim sistemi, organizasyon kitabında yer alan iş tanımları ve iş niteliklerinin, aday personelin değerlendirilmesinde mutlak surette dikkate alınmasını garantilemelidir. Eğer görev yeni oluşturulmuşsa, öncelikle görev kadroya ve organizasyon kitabına ithal edilmeli, daha sonra seçim süreci başlatılmalıdır. Aksi takdirde ne yapılacağı  ve hangi niteliklerin gerektiği açıkça belli olmayan bir görev için en uygun adayın bulunması mümkün olamaz.

Personel seçiminde adayların değerlendirilmesi aşamaları aşağıdaki gibidir[xxxiv] :

-          Ön hazırlıklar :

-          Personel istek formunun doldurulması

-          İş profilinin çıkarılması

-          Personel alımının onaylanması

-          Seçim yönteminibelirlenmesi

-          İş duyurusunun yapılması

-          İşe alım aşamaları :

-          Başvuruların kabulü ve aday araştırması

-          Ön inceleme

-          Ön görüşme

-          Sınav/test uygulaması

-          İşe alma görüşmesi

-          Aday geçmişinin ve referanslarının incelenmesi

-          Sağlık muayenesi

-          Seçim kararı

-          İşe yerleştirme

Yukarıda belirtilen aşamalardan, işe alma görüşmesi hariç diğerleri genellikle insan kaynakları birimince yürütülür. Bununla birlikte personel seçiminde en önemli aşama işe alma görüşmesi, yani adayın talip olduğu görevin amiri ile görüşmesidir. Çünkü esas itibariyle, amir çalışacağı kişiyi seçme durumunda olacağından kritik karar ve bunun sorumluluğu kendisine ait olacaktır. Bu nedenle de personel seçim sürecinde etkili olacak yöneticilerin gerek personel seçim sistemi, gerekse etkili görüşme teknikleri konusunda eğitilmesi gerekecektir.

PERFORMANS YÖNETİMİ

Uzun dönemli hedeflerdeki ve bunların ölçümlerindeki açıklığın sağlanamaması sonucu pratik uygulamaları çıkmaza girmesine rağmen, stratejik düzeyde performans değerlendirmesinin mevcut performasın uzun dönemli şirket amaçları ile uyumlu olması gerektiği konusunda  ileri sürülen görüşler, en azından günümüzde teorik olarak kabul görmektedir[xxxv]. Uygulamada performans değerlendirmesi, bir yöneticinin, önceden saptanmış standartlarla karşılaştırma ve ölçme yoluyla, çalışanların işteki performansını değerlendirmesi sürecidir [xxxvi].

Performans değerlendirmesi, performans yönetiminin bir parçasıdır. Performans yönetimi, örgütü istenen amaçlara yöneltmek için örgütün mevcut ve geleceğe ilişkin durumları ile ilgili bilgi toplama, bunları karşılaştırma ve performansın sürekli gelişimini sağlayacak yeni ve gerekli etkinlikleri başlatma ve sürdürme görevlerini yüklenen bir yönetim sürecidir. Örgütsel performans, ekonomik ve insansal boyutu olan bir bütündür. İstenen performansı yakalamak ve bunu sürdürebilmek için, bu boyutların birbirine eşdeğerde önemsenmesi gerekir [xxxvii].

      

Değerlendirme Kriteri : Çalışanların performans değerlendirmesinde kullanılan ölçütlerdir. Bu kriterler, görevin gerektirdiği nitelikler olabileceği gibi, çalışanların işteki başarımının ölçülmesinde kullanılan özellikler de olabilir.

Performans değerlendirmesi, esas olarak işteki başarımı, yani çalışma sonuçlarını ölçmeye yönelik olmalıdır. Bununla birlikte görevin nasıl yerine getirildiği de önemlidir. Organizasyonun başarımı için sadece kişisel başarımlar yeterli değildir. Eğer sadece sonuçlar dikkate alınacak olursa, her ne pahasına olursa olsun kişisel başarımın gerçekleştirildiği, ancak organizasyonun tüm hedeflerine ulaşamadığı gözlenebilecektir. Dolayısıyla kişinin başarımı değerlendirilirken, diğer çalışanlarla işbirliği yapma, diğer çalışanlarla ve müşterilerle iyi ilişkiler kurma, organizasyonun hedeflerini ön planda tutma vb. niteliklerin de değerlendirme sürecine alınması gerekir.

Performans değerlendirmesinde kullanılabilecek pek çok kriter vardır. Bu kriterler, yapılan görevin niteliğine, değerlendirmede kullanılan yönteme ve değerlendirme sonuçlarının kullanılacağı alana göre farklılık gösterir. Genel olarak kriterleri, performans ölçütleri, performans özellikleri ve kişisel nitelikler olarak üç kategoride toplayabiliriz. Performans ölçütleri, kişinin işinin hangi derece ve kalitede yapıldığının değerlendirmesine yöneliktir. Perfomans özellikleri; İletişim, iş ilişkileri, tertip ve düzen, verim vb. sonuçların nasıl gerçekleştiğini ortaya koyar. Kişisel nitelikler ise; algılama, değerlendirme, karar verme, eleştiriye açık olma, yaratıcılık, davranışsal esneklik vb. kişilik özellikleridir. Kişisel nitelikler, ancak görev nitelikleri gerektiriyorsa  ve performans üzerinde etkide bulunma potansiyeli varsa dikkate alınmalıdır. Çünkü çoğu kişisel özellikler, kişinin karakterine bağlı olduğu için değişmez ve bunları her performans değerlerme döneminde tekrar değerlendirmenin anlamı yoktur. Kişisel nitelikler, performans değerlendirme süreci yerine, personel seçim sürecinde dikkate alınmalıdır. Eğer çalışanda o görev için uygun olmayan kişisel bir nitelik sonradan saptanmışsa, ya o niteliğin etkili olmadığı başka bir göreve nakledilmeli, ya da iş akdine son verilmelidir.

Değerlendirme Yöntemi : Performans değerlendirmesi sürecinde;

-          Değerlendirmeyi kimlerin yapacağı,

-          Değerlendirme periyodlarının ve zamanının ne olacağı,

-          Değerlendirme formunun içeriği ve hangi kriterlere göre değerlendirme yapılacağı,

-          Kriterlerin nasıl yorumlanacağı, standartlarının ne olacağı ve nasıl ölçüleceği,

-          Kriterlerin değerlendirme sonucuna ne oranda yansıyacağı ve sonucun nasıl hesaplanacağı,

-          Değerlendirme sonuçlarının hangi alanlarda kullanılacağı,

sorularının cevapları değerlendirme yöntemini oluşturur.

Performans değerlendirmesi yöntemi, görevin niteliğine ve değerlendirme sonuçlarının kullanılacağı alana göre farklılık gösterir. Her bir yöntemin kendine özgü avantaj ve dezavantajları vardır. Tüm ihtiyaçları karşılayan ve eksiği olmayan mükemmel bir değerlendirme yöntemi yoktur. Literatürde pek çok değerlendirme yöntemi vardır. Bunların başlıcaları aşağıda belirtilmiştir [xxxviii]:

-          Dereceleme ölçeği (Puanlandırma cetvelleri).

-          Karşılaştırma yöntemleri ( sıralama, ikili karşılaştırma, zorunlu dağıtım)

-          Zorunlu seçim.

-          Kontrol listeleri ( normal, ağırlıklı ).

-          Kritik olaylar.

-          Alan incelemesi.

-          Amaçlara göre yönetim.

-          Özdeğerlendirme.

-          Beşeri aktiflerin hesaplanması.

-          Değerlendirme merkezleri.

Literatürde personelin performans değerlendirmesini bireysel bazdan çıkarıp, işletme aktifleri içinde makro düzeyde inceleyen yaklaşımlar da geliştirilmiştir[xxxix]. Bu yaklaşımlara genel olarak beşeri kaynaklar muhasebesi denilmekte olup, örgüt içi ve dışı bilgi gereksinimini karşılamak üzere işgörenlerin örgüte olan maliyetleri ve değerleri hakkında bilgi sağlama amacı gütmektedir [xl]. Bu konuda literatürde geliştirilmiş bir çok model bulunmaktadır.

Performans değerlendirme sonuçlarının nerede ve nasıl muhafaza edileceği, hangi alanlarda ne ölçüde ve nasıl kullanılacağı prosedürlere bağlanmalıdır. Değerlendirme sonuçları ; ücret kademesinin belirlenmesinde, prim ve ödül sisteminde, kariyer planlaması ve terfilerde, eğitim ihtiyaçlarının belirlenme-sinde ve işten çıkarmada kullanılabilir. Bu alanları başlıca iki kategoriye ayırabiliriz : iş başarımına yönelik sonuçlar ( ücret, prim, ödül, işten çıkarma) ve mesleki gelişime yönelik sonuçlar ( kariyer planlaması, terfi , eğitim ihtiyaçları) . Bu iki kategorideki sonuçlara yönelik değerlendirme yöntemleri birbirinden oldukça farklı olduğundan, her iki kategorideki sonuçlarda da kullanılabilecek karma bir yöntem kullanılması önerilmektedir.

Değerlendirme sonuçlarının birçok alanda kullanılabilmesi ve kullanıldığı alanların çalışanlar açısından büyük önem taşıması, performans değerlendirme sistemi üzerinde hassasiyetle durulmasını gerektirmektedir. Öncelikle kurulacak sistem, performans için gerekli ve ölçülebilir kriterlere dayanmalıdır. Sistemde, çalışanın gelişiminin izlendiği bilgi haneleri bulunmalıdır. Özetle tüm sistem, dikkatli bir şekilde kurulmalı ve belirlenen prosedürlere uyulmalıdır.

Performans değerlendirme sonuçları hakkında çalışanın bilgisi bulunmalıdır. Bunun için ya değerlendirme formu olduğu gibi değerlendirilen çalışana okutularak imza ettirilmeli, ya da personelin iyi olduğu konuları devam ettirmesi, yetersiz olduğu konuları geliştirmesi için sadece bu konularda geri besleme sağlanmalıdır.

Değerlendirme sonuçta, değerleyenin görüşlerini yansıtır ve tamamen objektif olan hiçbir değerlendirme sistemi yoktur. Bununla birlikte değerleyiciler, olabildiğince objektif (tarafsız) ve adil olmalıdırlar. Aksi taktirde sonuçlar güvenilir olmayacak ve sistemden beklenen fayda sağlanamayacaktır. Bu nedenle değerlendirme yapan amirler gerek performans değerlendirme süreci, gerekse sıklıkla yapılan değerlendirme hataları konusunda eğitilmelidirler ve bu eğitim de insan kaynakları biriminin sorumluluğundadır.

EĞİTİM YÖNETİMİ

Eğitim yapılacak alan ve konuların belirlenmesi, eğitim programlarının geliştirilmesi, eğitim planının hazırlanması, çalışanların eğitim ihtiyaçlarının saptanması ve eğitim alacak olanların seçilmesi, eğitimlerin politika, plan ve programlar dahilinde icra edilmesi eğitim yönetiminin konusunu oluşturur.

Çalışanların organizasyona katkılarının artırılması, niteliklerinin geliştirilmesi ile mümkündür. Eğitim; bireylerin, bilgi, beceri ve davranışlarında kalıcı değişiklikler meydana getirme süreci olduğuna göre çalışanların niteliklerinin geliştirilmesinin yegane yolu eğitimdir. Ancak eğitim sağladığı birçok faydasına karşılık pahalı bir süreç olup, eğitime ayrılacak kaynaklardan azami verim sağlanması, iyi bir eğitim yönetimi ile mümkündür.

Eğitimden beklenen ve beklenmeyen bir takım sonuçlar vardır. Beklenen sonuçlar şunlardır [xli]:

-          Nicelik ve nitelik yönünden örgüt standartlarına uygun bir üretimin gerçekleşmesi,

-          Sürekli iyileştirme çabası,

-          Kalite düşüncesinde sınırsızlık,

-          Hatalı üretim ve hizmeti azaltma,

-          İş yöntemlerini geliştirme,

-          Çalışanın iş gücü devrini en aza indirme,

-          İşbirliği ve koordinasyonu kolaylaştırma,

-          Fazla mesai giderlerini azaltma,

-          Bakım ve onarım giderlerinde tasarruf,

-          İş kazalarında azalma,

-          Moral üzerinde olumlu etkiler,

-          Kısa sürede ortama uyum sağlama.

Eğitimden beklenmeyenler ise şunlardır [xlii] :

-          Eğitim her derde çare değildir,

-          Eğitim örgütsel boşluklardan doğan problemler için çözüm değildir,

-          Eğitim unutmaya engel değildir,

-          Eğitim kötü bir eleman seçme ve işe yerleştirme sisteminin sakıncalarını ortadan kaldırmaz,

-          Eğitim yeni kapasite yaratmaz, var olanı geliştirir,

-          Eğitim yönetim süreci ile birlikte düşünülmelidir,

-          Eğitim bireysel, toplumsal ve ekonomik olarak işlev görür.

Toplam kalite ve üretimde yeni bir organizasyonun başarısı, çalışanın daha iyi bir haberleşme imkanına, daha çok sorumluluk, motivasyon ve eğitilmiş olmasına bağlıdır. Böylece eğitim ve iş zenginleştirme temeli üzerine kurulan yeni bir sosyal organizasyonun doğması mümkün olacaktır[xliii]. Dolayısıyla eğitim, organizasyonun toplam kalite yönetimindeki en önemli unsurlardan biridir.

Eğitimin bir yandan pahalı bir süreç olması, diğer yandan şirkete ekonomik katkılarının doğrudan ölçülememesi, eğitime uygulamada genellikle sadece bir masraf merkezi olarak bakılmasına neden olmaktadır. Bu sorun, eğitimin doğasından kaynaklanmaktadır. Eğitimin çıktısı, daha bilgili, daha becerikli, hedeflenen davranışları sergileyen, kısaca daha nitelikli personeldir. Eğitimin şirkete katkısı, işte bu nitelikli personelin çalışmasındaki verim artışı ile görülebilecektir. Verim artışına neden olabilecek pek çok faktör olduğundan, eğitimin verim artışındaki payının doğrudan ölçülmesi de oldukça zordur.

Bununla birlikte şirketler, giderek insan kaynaklarını geliştirmeye  daha çok önem vermekte ve bunun sonucu olarak eğitim ön plana çıkmaktadır. Katkıları doğrudan ölçülemese de, eğitime ayrılan kaynakların rasyonel ve etkin bir biçimde kullanılması mümkündür. Eğitim yönetimi ilkeleri de zaten bu amaca hizmet etmek için geliştirilmiştir.

Eğitim İhtiyaçları ve Seçim : Çalışanların hangi alanlarda eğitime ihtiyacı olduğunun ve bu alanlarda hangi çalışanların eğitime ihtiyacı olduğunun belirlenmesidir. Her operasyon yöneticisi, kendi çalışanlarının eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinin sorumluluğunu üzerine almalıdır. Bu belirleme, performans değerlendirmesinin sonuçlarına göre yapılmalıdır [xliv].

Eğitim pahalı bir araç olduğundan, yerinde kullanılmalıdır. Yani, eğitim verilecek alanlar, eğitime katılması gerekenler; eğitimin yeri, zamanı ve biçimi doğru bir şekilde tesbit edilmelidir. Eğitimin genel amacı çalışanların niteliklerini geliştirmek ise de, bu gelişigüzel bir şekilde yapılamaz. Eğitim, ihtiyacı olan kişilere ihtiyaç duyulan alanlarda yaptırılırsa verim sağlanabilir. Bunun için de, eğitimin, kariyer planlarında öngörülen alanlarda ( dolayısıyla iş niteliklerine uygun) olması ve performans değerlendirmesi sonucu o alanda eğitim görmesine ihtiyaç duyulan çalışana verilmesi gerekmektedir. Eğitim verilecek alanlar saptandıktan sonra, eğitim programları ile;

-          Eğitimin amacı ve eğitim hedefleri,

-          Eğitime katılacaklarda aranan nitelikler,

-          Eğitim yeri, süresi ve kullanılacak eğitim malzemeleri,

-          Eğitimde verilecek her bir dersin; amacı,hedefleri, ders saati sayısı, konular ve ders işleme planı,

-          Ölçme ve değerlendirme ilkeleri ve sistemi,

belirlenir.

Çalışanlara verilecek eğitimler farklı kaynaklardan sağlanabilir. Organizasyon bazı alanlarda hizmetiçi eğitim uygulayabilir. Yurt içi veya yurtdışı özel eğitim firmalarından yararlanılabileceği gibi, üniversite proğramları da dikkate alınabilir. Organizasyon dışında verilen eğitimlerin proğramları, genellikle organizasyonun müdahalesi olmaksızın, eğitimi veren kuruluş tarafından belirlenir. Bir eğitimin organizasyon ihtiyaçlarını ne derecede karşılayabileceği, ancak eğitim programının incelenmesi suretiyle anlaşılabilir.  Organizasyon içinde verilecek eğitimler, teorik, uygulamalı ve işbaşında olabilir. Hangi şeklide verilirse verilsin, her eğitim önceden hazırlanmış eğitim proğramı çerçevesinde verilmelidir.

Eğitimler hangi kaynaktan sağlanırsa sağlansın, organizasyonun sunduğu tüm eğitim olanakları,

-          Eğitimin adı, yeri, süresi, amacı,

-          Eğitimi veren kuruluş,

-          Eğitimin kapsamı (dersler ve konular özet olarak),

-          Eğitime katılacaklarda aranan nitelikler, başvuru ve seçim şekli,

konularını içerecek şekilde tanıtan bir eğitim kataloğu içinde yer almalıdır.

Organizasyon tarafından verilmesi genel kabul görmüş eğitimler ; oryantasyon (işe alıştırma), yönetici adayı (management traniee) yetiştirme ve staj eğitimleridir. Organizasyonların en azından bu üç konuda eğitim proğramları hazırlaması gerekir. Ayrıca duruma göre bilgisayar paket proğramları, yönetim becerileri (performans değerlendirme, görüşme teknikleri vb.) gibi alanlarda eğitimler verilebilir.

Eğitimin Yönetilmesi : bir takvim yılı içinde çalışanlara sağlanması öngörülen eğitimlerin ; kontenjan, tarih ve yerlerinin belirlenmesi sonucu eğitim planı oluşur. Yıl içerisinde önceden öngörülmemiş ihtiyaçlar ortaya çıktığında plan revize edilir. Eğitimler eğitim planına ve proğramlarına uygun olarak icra edilir ve sonuçlar değerlendirilir. Eğitim planının, eğitim kataloğundaki tüm eğitimleri içermesi gerekmez. Eğitim kataloğu, organizasyon tarafından sağlanan tüm eğitimlerin envanteridir. Eğitim planında ise  bir eğitim, ihtiyaca göre yılda birden çok kez verilebileceği gibi hiç verilmeyebilir de. Buna göre eğitim planı, katalogda belirtilen eğitimlerin eylem planı olarak değerlendirilebilir. Kuşkusuz bu plan esnek olmalı, ancak bu esneklik plan yapılmasının anlamını değiştirecek tarzda geniş olmamalıdır.

Eğitimin değerlendirilmesi :   Genellikle eğitim etkinliklerinin amacına ulaşıp ulaşmadığını belirlemek, amaçlara ulaşma derecesini saptamak ve buna göre eğitim programlarının geliştirilmesine katkıda bulunmak üzere, her eğitim etkinliği sonunda bir değerlendirme yapılır[xlv]. Eğitim sonucunda değerlendirmenin ne tarzda yapılacağı ve nerelerde kullanılacağı da önceden belirli olmalıdır. Ölçme ve değerlendirme, eğitime katılan bazında eğitim faaliyetinin bir parçası olarak yapılabileceği gibi (eğitilen başarımı), eğitilenlerin eğitim sonrasında işlerindeki performans değişikliğine göre eğitim hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığının değerlendirilmesi (eğitimin başarısı) şeklinde de yapılabilir.

Eğitiminin organizasyonlara ne gibi katkılar sağladığı, dolayısıyla eğitim sonuçlarınının ölçümü, organizasyonlar kadar eğitim veren kuruluşlarının da ilgisini çeken bir konudur[xlvi]. Sonuçta eğitim kuruluşlarının faaliyetlerinin sürekliliği, verdikleri eğitimin başarısı ile sağlanabilir.

KARİYER YÖNETİMİ

Kariyer yönetimi, bireyin kariyer planının, organizasyonun kariyer geliştirme araçları ile desteklenmesidir. Organizasyon açısından bakıldığında kariyer yönetimi, personelin organizasyon içinde gelişmesinin ve yükselmesinin prosedürlere bağlanması ve bu olanaklar konusunda personele danışmanlık yapılmasıdır[xlvii]. Kariyer yönetiminde iş nitelikleri ve performans değerlendirme sonuçları birlikte dikkate alınır.

Kariyer yönetimi, son yıllarda önemi gittikçe artan ve nitelikli personel istihdamının en önemli koşullarından biri haline gelen bir insan kaynakları fonksiyonudur. Öyleki, yeni nesil personel adayları, görevin ücreti ve ünvanından çok, organizasyonda kariyer planlaması yapılıp yapılmadığı ve kariyer geliştirme olanakları üzerinde durmaktadır. Ciddi kariyer geliştirme olanaklar sunan organizasyonlar, daha nitelikli personeli, üstelik daha uygun koşullarla kendi bünyesine kazandırabilmektedirler. Bunun nedeni, gelişen ekonomik koşullar içinde insanların güç, başarı ve statü gibi saygınlık ihtiyaçlarının[xlviii] giderek daha ön plana çıkması ve tüm potansiyellerini kullanabilecekleri, dolayısıyla kendilerini gerçekleyebilecekleri ortamları aramalarıdır.

Kariyer yönetiminin temel girdileri, organizasyon kitabındaki iş tanımları ve nitelikleridir. Bunlardan yola çıkarak görevler arasındaki gelişim çizgileri saptanabilir ve sonuçta tüm organizasyon için kariyer haritası oluşturabilir. Bu haritada hangi görevlerden sonra hangi görevlere gelinebileceği ve bunun için gerekli eğitim, beceri, tecrübe ve performans düzeyi belirlenmiş olmalıdır. Kariyer danışmanlığı ise, kişinin nitelik ve yeteneklerine uygun olan kariyer yolunda ilerlemesi için kişiye gelişme göstermesi beklenen konular hakkında yardımcı olunmasıdır.

ÜCRET YÖNETİMİ

Çalışanlara hangi periyotlarla (haftalık, aylık vb.), hangi ölçüte göre (saat veya ay) ve hangi miktarlarda ücret ödeneceğinin belirlendiği prosedürlerdir. Ücret çalışanın çalışması karşılığında şirketten sağladığı ekonomik yararlar arasında en önemli yeri tutmaktadır. Diğer ekonomik yararlar, primler ve ödüller ile sosyal kolaylıklar ( yemek, ulaşım , özel sağlık sigortası, lojman, araç, telefon vb.) dır.  Ücret, nitelikli çalışanlar için bile hala büyük önem taşımakta ve ücret politikası, çalışanların motivasyonunda önemli bir yer tutmaktadır[xlix]. Bu nedenle istikrarlı ve adil bir ücret politikası oluşturulması zorunludur.

           

Çalışanlar organizasyonlardan ekonomik yararlar dışında sosyolojik ve psikolojik yararlar da sağlarlar. Bir gruba ait olma, statü, iş doyumu bu tür yararlara örnek olarak verilebilir. Çalışan, organizasyona yaptığı katkıları, organizasyondan elde ettiği tüm yararlarla karşılaştırır ve bunlar arasında bir denge kurar. Çalışanlara iyi bir çalışma ortamı yaratılmasının önemi de burada yatmaktadır. İyi bir çalışma ortamı sağlayan bir organizasyon, daha kötü çalışma ortamı olan bir organizasyona nazaran çalışanlarına daha az ekonomik yararlar sağlayarak faaliyetlerini sürdürebilir. İnsan kaynakları politikalarının çalışanların huzur ve mutluluğunu öne çıkarmasının önemi bundandır.

Ücreti tayin eden makro ve mikro düzeyde bir çok faktör vardır. Ücret baremleri bahsinde geçen iş tanımları ve iş nitelikleri, mikro ( işletme içi) düzeyde olup,  bunların dışında ücreti tayin eden pek çok makro faktör vardır [l]:

-          Ekonominin gelişme seviyesi ( teknolojik gelişme ile beraber ),

-          Ekonomideki istihdam haddi ve işsizlik oranı,

-          Konjonktürel dalgalanmalar,

-          Sermayenin nisbi fiyatı ( maliyeti ),

-          Emek prodüktivitesi,

-          Fiyatlardaki artış seyri ( hayat pahalılığı, geçinme indeksleri )

-          Karlılık,

-          Konsantrasyon oranı ( işletme cesameti, yani, toplu sözleşme ile kapsanan endüstrinin istihdam ve katma değer bakımlarından toplam ekonomi içindeki önemi ve ağırlığı ),

-          Dış ticaret haddi ( özellikle ihracat ekonomileri için )

-          Sendikalaşma oranı ( sendikaların ve işverenlerin kuvvetleri ve aktiviteleri )

-          Toplu iş sözleşmelerinin cereyan ettiği saha ve süresi,

-          Mevcut ücret bünyesinin bozulmaması, yani muhafaza edilmesi gayreti,

-          İşçilerin grev mantalitesi,

-          Kanuni asgari ücretler,

-          Ücret teşekkülüne devletin müdahalesi,

-          Hükümetlerin dolaylı tesirleri ( bilhassa sola eğilimli hükümetler kanalıyla),

-          Taraflarca ve hükümetçe tesbit edilmiş ücretlerin mevcudiyeti,

-          Diğer faktörler.

Ücret Baremleri :      Çalışanların mevki ve statülerine göre alt ve üst sınırları belirli ücret aralıklarıdır. Bu aralık içerisinde dereceleme yapıldığında her bir derece veya basamak, ücret kademesi olarak adlandırılır. Ücret barem ve kademelerinden oluşan sisteme ücret skalası denilmektedir. Adil bir ücret politikası, iş analizi sonucu ortaya çıkarılan iş tanımları ve iş nitelikleri değerlendirilerek yapılan bir ücret skalası ile sağlanabilir.

Ücret skalası belirlenirken, her bir mevki ve statünün ücret aralıklarının olabildiğince geniş olmasına dikkat edilmelidir. Bunun yararı, nitelikli personeli işe alırken prosedürleri bozmadan esnek davranabilmek ve başarılı mevcut çalışanları, terfi etmek zorunda kalmaksızın ücret açısından ilerletebilmektedir. Bir personelin ücret olarak ilerlemesi gerektiği her durum, bu kişinin terfi edeceği göreve hazır olduğu anlamına gelmez. Ücret artırımı ve terfi biribirinden farklı kavramlar olup, ücret baremleri çalışanların ücretlerinin reel olarak artırılmasına olanak verecek esnekliği sağlayabilmelidir. Tüm organizasyondaki en düşük ve en yüksek ücret arasındaki farkı açmaksızın ücret baremlerinin esnek olmasını sağlamanın yegane yolu, ücret baremlerinin birbirine geçmeli olarak belirlenmesidir. Baremlerin birbirine geçmeli olması, bir üst baremin alt sınırının, altındaki baremin üst sınırından daha yukarıda belirlenmesi zorunluluğunun bulunmaması anlamına gelmektedir.

Ücret Derecelemesi , çalışan veya işe yeni giren bir personelin, tabi olduğu ücret baremi içinde uygun bir ücret kademesine yerleştirilmesidir. İşe yeni giren personelin kural olarak o ücret baremindeki en alt kademeden başlatılması gerekir. Bununla birlikte aday personelin nitelikleri ( geçmiş iş tecrübesi, eğitimi, becerileri) daha üst bir kademeden işe başlatılmasını gerektirebilir. Hatta nitelikli personeli organizasyon bünyesine çekebilmek ve diğer organizasyonlarla rekabet edebilecek esneklikte olabilmek için bu zorunludur. Ancak üst kademelerden işe almak için hangi kademelere kadar hangi makamların yetkili olduğu önceden belirlenmelidir. Mevcut çalışanlar hazırlanan ücret skalasına bir kez yerleştirildikten sonra, performans değerlendirme sonuçlarına göre kademeleri ilerlemelidir.

Ücret skalası, belirli periyotlarla ( örneğin altı ayda bir ) organizasyonun genel ücret artış politikasına uygun olarak güncelleştirilmelidir. Bu, her çalışanın ücretinin, genel ücret artışı oranında artacağı anlamına gelir. Ayrıca kendisinden beklenen görevleri normal bir performansla yerine getirmiş bir personelin de, en az bir kademe ilerletilmesi gerekir. Buna, organizasyona bir yıl daha hizmet etmiş olmanın ödülü olarak bakılabilir. Bu uygulama, personelin organizasyona bağlı kalmasını sağlayan önlemlerden bir tanesidir. Deneyimli personelin organizasyonda kalmasının yararları ise oldukça açıktır.

Prim sistemi : Çalışanlara performanslarına bağlı olarak ücret dışı yapılan ödemeler prim, ve ödemelerin belirli kural ve prosedürlere bağlanması ise prim sistemi olarak bilinir. Ödüller ise, çalışanlara üstün gayretleri ve organizasyona yaptığı önemli katkıları nedeniyle sağlanan ekonomik yararlardır.

Prim sistemi de ücret sistemi gibi çalışanları doğrudan ilgilendiren bir alandır. Hatta bir çok kaynakta ücretin bir parçası olarak belirtilir. Bu nedenle olabildiğince adil bir sistem geliştirme zorunluluğu vardır. Primler tamamen performans değerlendirme sonuçlarına bağlanabileceği gibi, kısmen bu sonuçlara kısmen de bölümün/projenin/şirketin performans ve verimliliğine bağlanabilir. Ama her durumda operasyon yöneticilerinin prim sistemin geliştirilmesinde ve uygulanmasında yer alması gerekmektedir[li].

Prim sisteminde dikkat edilmesi gereken hususlardan biri primin her çalışana performansı ölçüsünde farklı uygulanmasıdır. Periyodik olarak her çalışana maaşının belirli bir katı kadar para verilmesi, bunun sabit ücretin bir parçası olarak algılanmasına yol açar ve primin motive edici bir fonksiyonu kalmaz. Diğer bir husus prim dağıtımının önceden belirli kıstaslara dayanması ve adil olmasıdır. Aksine uygulama, bir kısım personelin kayırıldığı izlenimi verir ve prim sisteminin motivasyon artırıcı özelliği tersine işlemeye başlar.

Ücret Analizleri : Şirketteki her bir pozisyon türünün ücretinin;

- Şirketteki diğer pozisyonların ücretleri ile,

- Aynı sektörde diğer şirketlerdeki benzer pozisyonların ücretleri ile,

- Diğer sektörlerdeki benzer pozisyonların ücretleri ile,

karşılaştırılması suretiyle incelenmesidir.

Birinci karşılaştırma, şirketin ücret yapısının özelliklerini ortaya koyar. Bu bağlamda ücret yapısının dengeli ve adil olup olmadığı anlaşılabilir. İkinci karşılaştırma, şirketin ücret yapısının sektör içindeki konumunu gösterir. Şirketin aynı sektördeki diğer firmalarla rekabet halinde olduğu gözönünde bulundurulacak olursa, bu karşılaştırmanın önemi daha iyi anlaşılır. Üstelik bu karşılaştırmada her bir pozisyonun tam karşılığını bulmak mümkündür. Bu yüzden ücret analizleri denildiğinde genellikle bu tür karşılaştırmalar kastedilmektedir. Bir şirketin genel ücret seviyesi, iş değerlendirilmesinden ziyade iş piyasası faktörlerine tabidir [lii]. Son karşılaştırma şirketin ücret yapısının genel ekonomi, dolayısıyla tüm ülke ücret yapısı içindeki yerini gösterir. Bu karşılaştırmada da bütün pozisyonların karşılığını bulma olanağı yoktur.

Ücret analizleri şirketin ücret yapısının; kendi içindeki, sektör içindeki ve genel ekonomi içindeki konumunu ortaya koymakla, daha adil ve dengeli bir ücret yapısının kurulmasına olanak hazırlar. Ayrıca mevcut ücret yapısının, seçilen ücret politikası ( sektör ortalamasının altında, civarında veya üstünde) ile insan kaynakları politikasına uyumlu olup olmadığının ortaya çıkarılmasını sağlar. İlave olarak şirket içi ücret analizleri, personel bütçesinin hazırlanmasında da önemli bir rol oynar. Yapılabilacek ücret artışlarının personel bütçesine ne şekilde yansıyacağı, şirket içi ücret analizlerinin kullanım alanlarından biridir.

Sağlıklı ücret analizleri yapılmasının temel koşulu, sağlıklı verilerin elde edilmesidir. Şirket içi analizlerde bu bakımdan bir problem yoktur. Ancak özellikle sektör içi analizlerin yapılmasında, diğer şirketlerle güvenilir bir ücret bilgisi değişim sisteminin geliştirilmesi gerekir. Aksi taktirde diğer şirketlerin ücret verilerine ulaşmak oldukça zordur. Genel ekonomi içinde yapılacak ücret analizlerinde ise, genel veri kaynaklarından ( medya, ekonomik rapor ve bültenler, sendika ve dernek araştırma sonuçları, insan kaynakları şirketlerinin araştırmaları vb.) yararlanmak yeterli olacaktır. Sağlıklı ücret analizleri yapılmasının diğer bir koşulu, ücret bilgisi alınan şirketlerde pozisyonların aynı anlama gelecek şekilde kullanılması, iş tanımlarının, yetki ve sorumluluklarının birbirine benzemesidir. Aksi taktirde aynı ada sahip olmakla birlikte, birbirinden oldukça farklı niteliklere sahip olan pozisyonların karşılaştırılması söz konusu olabilecektir. Diğer bir koşul, ücret dışında sağlanan diğer ekonomik yararların da benzer olması, ya da en azından yapılacak değerlendirmelerde dikkate alınmaları gerekliliğidir.

MOTİVASYON YÖNETİMİ

Çalışanların işlerini etkin ve verimli biçimde yapmalarını sağlayacak iş ve ilişki ortamının sağlanmasıdır.  Bir işi yapma isteği [liii] olarak tanımlanan motivasyon, çalışanların işlerini önemli hedeflerine ulaşmada bir araç olarak görmelerini sağlamak suretiyle artırılabilir. Motivasyonda temel amaç, işgörenlerin istekli, verimli ve etkili çalışmasını sağlamaktır. Bu amacı gerçekleştirmek için işletme yöneticileri ve bilim adamları, bir çok uygulama örnekleri ve önerileri sunmuşlardır[liv].

İnsan kaynakları fonksiyonları arasında belki en önemlisi olan motivasyon, aynı zamanda uygulamada en fazla ihmal edilenidir. Bunda yöneticilerin motivasyonun yüksek tutulması ile organizasyonun neler kazanabileceğini somut olarak öngörememeleri etkili olmaktadır. Eğitimde olduğu gibi, motivasyonun yüksek tutulması için bazı ek maliyetlere katlanılması gerekir ve ne yazık ki sağlanan ekonomik yarar doğrudan ölçülemez. Bununla birlikte, organizasyona daha nitelikli elemanların çekilmesi, mevcut nitelikli elemanların uzun süre organizasyon bünyesinde tutulması, çalışanların daha verimli olması, motivasyonun yüksek tutulduğu çalışma ortamları ile mümkündür.

Çalışanları motive eden faktörler, kişiden kişiye değişir. Kişilerin psikolojik yapıları, dolayısıyla onları motive edecek araçlar birbirinden farklıdır. Motivasyon araçlarını kullanırken bireysel farklılıklar gözönünde tutulmalıdır. Psikologlar çalışan insanları altı ana psikolojik gruba ayırırlar [lv]:

-          Emniyet arayan personel

-          Mükemmellik isteyen personel

-          Kendisine önem verilmesini isteyen personel

-          Sorumluluk seven  personel

-          Prestij arayan personel

-          Herkes tarafından kabul edilmesini isteyen personel

Bir çalışan yukarıdaki gruplardan birden fazlasının özelliklerini gösterebilirse de bir özellik baskın olarak bulunur. Her bir gruptaki personeli harekete geçiren motivasyon faktörleri farklı olduğundan, kullanılacak motivasyon aracının seçiminde çalışanın psikolojik durumunu da dikkate almak gerekecektir.

Maddi olmayan motivasyon : Çalışanlara ekonomik yarar sağlamadan sosyal ve psikolojik tatmin yoluyla motivasyonu artırmaya yönelik faaliyetlerdir. Kalite çemberleri oluşturma, başarılı personelin sözlü veya yazılı olarak takdir edilmesi, yönetime katılım uygulamaları vb. örnek olarak verilebilir. Gerçekte çalışanları motive edebilecek pek çok yöntem vardır :

-          Belirli aralıklarla kokteyl/şirket yemeği düzenlenmesi,

-          Piknik / gezi / spor karşılaşmaları yoluyla çalışanların biraraya getirilmesi,

-          Şirket bülteni ve duyuru panoları ile çalışanlar ve şirket hakkında bilgi verilmesi,

-          Çalışanların önemli günlerinin hatırlanması, iyi ve kötü gününde yanında olunması,

-          Ofis/çalışma ekipmanlarının tamam olması, temiz ve düzenli çalışma ortamı sağlanması, vb.

Yukarıdaki örnekleri çoğaltmak mümkündür. Bu faaliyetlerdeki temel ilkeler, çalışanlarla iyi iletişim kurulması ve çalışana saygıdır. Kuşkusuz bu konuda yapılacak tüm faaliyetler kaynağını, şirketin insan kaynakları politikasında belirtilen ilke ve değerlerde bulacaktır.

Toplumdaki birey ve sosyal gruplar maddi tatmine kavuşmalarına, sosyal güvenliğe sahip olmalarına rağmen, içine düştükleri manevi boşluk ve tatminsizlik dolayısıyla karşılaştıkları buhranlar; maddi tatmine rağmen ortaya çıkmaktadır [lvi]. Bu nedenle sadece ekonomik yararlar, personelin iş tatmini için yeterli olmamakta, motivasyon artırıcı faaliyetlerin de ekonomik yararlarla birlikte yürütülmesi gerekmektedir.

Gayrimaddi motivasyon araçlarından biri olan katılım örgütsel davranış açısından, kişilerin kendilerini grup amaçlarına katkıda bulunmaya ve onlar için sorumluluk paylaşmaya yüreklendiren bir grup ortamının içine zihinsel ve duygusal açıdan içerilmeleri olarak tanımlanır [lvii].  Bu, çalışanın yaptığı iş ile ilgili kararlarda etkili olması anlamına gelir. Çalışanın katılımı, içinde bulunduğu grupla ilgili olabileceği gibi, tüm organizasyonun yönetimine katılma biçiminde de olabilir. Bu ikinci durum endüstri ilişkileri literatüründe yönetime katılım olarak adlandırılır. Yönetime katılma değişik biçim ve oranlarda gerçekleşebilir. Genellikle yönetime katılmada çalışanların çıkarlarının korunması ve artırılması anlamı mevcuttur [lviii]. Bununla birlikte çalışanların yönetime katılımı, organizasyonun çıkarlarının gözardı edilmesi anlamına gelmez. Tam aksine çalışanların çıkarlarının artırılmasının organizasyonun verimli işlemesine bağlı olacağı ortaya konarak işbirliği ruhunun geliştirilmesi sağlanabilir.

Diğer yandan tüm insan kaynakları fonksiyonlarının, gayrimaddi motivasyon sağlayıcı bir faktör olma özelliği vardır. İyi bir kariyer yönetim sisteminin kurulmuş olması, yeterli ve adil bir ücret sistemi, etkili ve objektif bir performans değerlendirme sistemi, mesleki ve kişisel gelişimi sağlayan eğitim olanakları kişinin yetkinliklerini dikkate alan bir kariyer yönetim sistemi vb. çalışanları motive edecek özelliklere sahiptir. Doğal olarak bu sistemlerin olmaması, kötü kurulmuş yada işletiliyor olması da motivasyon üzerinde olumsuz etki yapacaktır. Dolayısıyla motivasyon, hem insan kaynakları sürecinin bir parçası, hem de bir ürünüdür.

Sosyal Hizmetler : Bu tür kolaylıklar ücret ve prim gibi nakdi olmamakla birlikte çalışanların bu tür harcamalarından tasarruf yapmaları suretiyle ekonomik katkı sağlar. Dolayısıyla çalışanlar, ücret ve prim dışında sağladıkları ekonomik yararları da, kendilerinin şirkete katkılarını ve alternatif iş olanaklarını değerlendirirken  dikkate alırlar.

Günümüzde sosyal hizmetler çok genişlemiştir. Lojman, kreş , okul, çalışanların çocuklarına sağlanan burslar, tatil olanakları, araç, telefon, psikolojik danışmanlık, hukuki danışmanlık, şirket ürünlerinden indirimli yararlanma bu hizmetlerden bazılarıdır. Dolayısıyla sadece ücret açısından üstün konumda olmak rekabet için yeterli olmamakta, sosyal hizmetler açısından da en azından sektör ortalamasında bir yerde bulunmak gerekmektedir. İnsan kaynakları alanında rekabet arttıkça sosyal hizmetlerin çeşit ve içerik olarak artacağı söylenebilir.

İK BİLGİ SİSTEMİ

1990’lı yılların yüksek teknoloji dünyasında bir çok İK faaliyeti, uzmanlık deneyimi gerektirir olmuştur[lix]. Bu da bilgisayarlardan yararlanarak uzman sistemlerin kurulmasını gerektirmiştir. Bilişim teknolojisindeki gelişmelerin insan kaynakları yönetimi alanına yansıması, İK bilgi sistemlerinin geliştirilmesi yönünde olmuştur. İyi işleyen bir İK bilgi sistemi, yönetim süreçlerinin ve bilgisayar sistemlerinin bir birleşimidir[lx]. Şekil-3 ‘de yer alan bileşenlerden herhangi birinin olmaması, İK bilgi sisteminin eksik ve yetersiz olmasına neden olur.

Bilişim teknolojisinin günümüzde ulaştığı gelişim düzeyi, bir çok İK fonksiyonuna ilişkin işlemlerin bilgisayar ortamında yapılabilmesine olanak vermektedir. Bu gelişim sonucunda, İK fonksiyonlarının sadece İK yönetici ve çalışanları tarafından gerçekleştirilmesi yerini, organizasyondaki diğer yöneticilerin ve çalışanların kendilerine ait bilgileri yönetmeleri eğilimine bırakmış, böylece İK bölümleri planlama ve geliştirmeye daha çok zaman ayırmaya başlamıştır[lxi].

                          İş/Pozisyon/Organizasyon

Ve diğer destek verileri                Donanım

Çalışan/ Başvuran/                                                                                 Bilgisayar

İşten ayrılan verileri                                 Yazılım                                     Sistemi

 

              İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ SİSTEMİ

 

            Çalışanlar                                 Politika ve                                            Yönetim

                                                           Ve prosedürler                                     Süreçleri

                                    Operasyon                              

                          El kitapları                                Kullanıcılar

Şekil - 3: İK Bilgi sisteminin bileşenleri

Kaynak : Wincent R.Ceriello - Cristine Freeman, Human Resources Management Systems - Strategies, Tactics and Techniques, Lexington Books, New York, 1991, s.7.

İK bilgi sistemi, aslında organizasyonun yönetim bilgi sisteminin bir modülüdür. Bu modül içerisinde bir çok alt modül yer alabilir. Bunların başlıcaları aşağıda belirtilmiştir [lxii]:

-          Organizasyonun tanımı

-          Yönetim politikaları tanımı

-          Sistem kullanıcıları

-          Personel kimlik bilgileri

-          Personel yönetimi

-          İş nitelikleri

-          İşe alma ve yerleştirme

-          Organizasyonel yapı

-          Bütçe ve planlama

-          Eğitim

-          Performans değerleme

-          Kariyer planlama ve yönetimi

-          Bordro

-          Sağlık takibi

-          İzin

-          Tahsisli kaynakların yönetimi

-          Zaman yönetimi

-          Seyahat yönetimi

-          Anket

Yukarıdaki alt modüller, insan kaynakları fonksiyonları ile ilgili faaliyetlerde bilişim teknolojinden yararlanma olanaklarına bir örnek olup bunlarla sınırlı değildir. Teknolojik gelişim her geçen gün yeni bir olanağı kullanıma açmaktadır.  Söz gelimi İK bilgi sisteminin internet ve intranet teknolojisi ile desteklenmesi, bu sistemlerin kullanılırlığını kolaylaştırmış, hızını ve verimini artırmış ve organizasyonlara büyük kolaylıklar sağlamıştır.

İnsan kaynakları uygulamalarının elektronik ortama taşınması, İK çalışanlarının işlerini kolaylaştırmasının ve uygulamaların verimliliğini artırmasının yanısıra çalışanların uygulamalara aktif katılımını da sağlamakta, bu sayede çalışan tatmini de artmaktadır[lxiii]. Bunun sonucu insan kaynakları sadece rutinleşmiş işlerin yapıldığı bir bölüm olarak görünmek yerine “Stratejik İş Ortağı”  olarak hakettiği yeri almasını sağlayacak bir ortama da kavuşmuş olmaktadır[lxiv].

İK bilgi sistemleri, her organizasyonda ihtiyaç duyulabilecek genel nitelikli bilgi gereksinimlerinin yanında, organizasyona özgü özel nitelikteki bilgi gereksinimlerini de karşılayabilecek şekilde tasarlanmalıdır. Bunun için bu konuda seçilecek yazılımların; esnek , modüler ve özelleştirilebilir olmasına dikkat edilmelidir. Böylece  organizasyonun sadece o andaki bilgi gereksinimlerine değil, gelecekteki uygulama alanlarına ilişkin bilgi gereksinimlerine de cevap verebilmesi imkan dahiline girer.  Günümüzde gelişmiş ülkelerde bilişim teknolojisindeki gelişmelerden, özellikle de web tabanlı uygulamalardan yararlanarak İK birimlerine ve çalışanlara bir çok olanaklar sağlanmaktadır. Aşağıdaki tabloda bu tür olanakların bir özeti yer almaktadır[lxv] :

 

Tablo - 3 : Teknoloji ve İnsan Kaynakları Fonksiyonları

FONKSİYONLAR	UYGULAMALAR	AVANTAJLAR
İNSAN KAYNAKLARI EL KİTABI	Personel rehber ve yöntemlerinin elektronik olarak yayınlanması.	Yazıcı çıktısı, dağıtım ve hazırlanan el kitaplarının yenilenmesi masraflarını ortadan kaldırır. Çalışanlar en yeni yöntem ve politikalara hızlı bir giriş yaparlar.
TELEFON REHBERİ	Telefon numarası, e-mail adre-si, başlık ve bölüm şeklinde işçi bilgilerinin yayınlanması. İşçiler böylece demografik bilgileri değiştirebilmektedir.	On-line araştırma insanlarla ilgili bilgi bulmayı hızlandırır. On-line bağlantı bilgisi daima bugüne aittir. Operatörler telefon numarası soran telefonlarla daha az muhatap olurlar.
FAYDALAR İLE İLGİLİ BİLGİLER	Çalışanlar kişisel yararlanma bilgilerini inceleyebilirler. İşçiler on-line üzerinde sağlık ve diğer konulardaki planlara kayıt olabilirler ve istedikleri opsiyonu seçebilirler.	Çalışanlar yararlanma bilgileri için hızlı cevap alırlar. İnsan kaynakları bölümü sorulan rutin soruları cevaplamak için daha az vakit harcar. Elektronik kayıt, bilgi girişi hatalarını önler.
BORDRO MERKEZİ	Çalışanlar emeklilik hesabı bilgilerini ve ayrıca yatırım performansı tarihini ve şu anki oranlarını da on-line üzerinde görebilirler.	Emeklilik konularında insan kaynakları ekibine sorulan sorular azalır. İşçilerin daha iyi bilgilendirilmiş olarak karar almaları sağlanır.
ORGANİZASYON TABLOLARI	Organizasyonel tabloların güncelleştirilmesi	Dinamik organizasyonel bilgiye anında girişi mümkün kılar.
ŞİRKET TAKVİMİ	Tatil ilanları ve özel olaylar takvimi de on-line’da yer almaktadır.	Çalışanlar bu bilgileri daima nereden bulacaklarını bilirler.
İŞÇİ SINIFLAMASI	İşçilerin kişisel sınıflandırılmış reklamlarına izin vermek için tasarlanmıştır.	İşçiler arasında yakınlaşma sağlar.
HABER MEKTUPLARI	Elektronik olarak bölümlerarası haberleşme pek çok konuda iletişim kurma ve işbirliği sağlama	Çalışanları güncel haberler ve birarada yapılan aktiviteler konusunda bilgilendirir, kritik ve önemli bilgiler verir.
ELEKTRONİK ÖDEME ARAÇLARI	Çalışanların kazançlarını, ver-gilerini ve kesinti geçmişlerini araştırmalarına imkan verir.	Otomatik depozitlerini kullanan işçiler, kağıt ve diğer kullanım malzemelerinden tasarruf ederler.

Kaynak : James Peters, “The Future of Human Resources : Is on the Internet ?” , Rethinking HR, 1996, s.2.

İnsan kaynakları süreçlerinin elektronik ortama taşınmasında en önemli araç İK yazılım programları olmaktadır. Bu programlar  organizasyonun büyüklüğüne ve faaliyetlerine göre özle olarak geliştirilebileceği gibi, bu amaçla tasarlanan yazılım paketlerini kullanmak da mümkündür. Ancak İK yazılım paketlerinin organizasyon ihtiyaçlarına uygun olarak seçilmesi ve organizasyonun mevcut İK süreçlerine uyarlanması, üzerinde ciddi şekilde çalışılmasını gerektiren bir konu haline gelmiştir[lxvi].

ÖZLÜK İŞLERİ

Yasal yükümlülükler, çalışma yaşamına ilişkin düzenlemeler ile İK uygulamalarının alt sınırlarını belirler. Bunun anlamı İK uygulamalarının asgari yasal düzenlemelerde belirtilen koşulları sağlaması gerektiğidir. Bu tür sınırlamalar, başta 1475 sayılı İş Kanunundaki düzenlemeler olmak üzere bireysel iş hukukunun konularını oluştur[lxvii].  Ayrıca sosyal güvenlik hukuku da çalışanlar ile ilgili bir çok düzenleme öngörmektedir.

Endüstri  ilişkileri , sendikacılık ve toplu pazarlık konularını ele alır[lxviii]. Bu alandaki yükümlülükler ve sınırlamalar da yine yasal düzenlemeler ile belirlenmiştir[lxix].  Gerek bireysel, gerekse toplu iş hukuku düzenlemeleri, insan kaynakları birimlerinin tüm faaliyetlerinde dikkate almaları gereken konuları içerir. Bu düzenlemeler dikkate alınmadan yapılacak uygulamalar sonucunda organizasyonların bazı yaptırımlara maruz kalmaları sözkonusu olabilir.

Bordro uygulamaları, personelin ücret v.b. gelirlerinin ve kesintilerinin mali mevzuata uygun olarak kayıt altına alınmasını sağlayan uygulamalardır. Bordro uygulamalarının, hem iş hukukuna, hem de mali hukuka  ilişkin yönleri bulunduğu için İK ve Muhasebe birimlerinin koordineli çalışmasını gerektirir.

Çalışan sağlığı ve iş güvenliği de önemi dolayısıyla çok sayıda hukuki düzenlemelerin yapıldığı bir alandır. Bu alandaki düzenlemelerin başlıca amaçları ; çalışanları korumak, üretim güvenliğini ve işletme güvenliğini sağlamaktır[lxx].

Özlük işleri yukarıda belirtilen konu başlıkları ile sınırlı değildir. Çalışma yaşamına ilişkin tüm hukuki düzenlemeler, çalışanlara bir hak verdiği ölçüde özlük işlerinin konusuna girer. İK uygulamaları çalışanlara hukuki düzenlemelerle sağlanan haklara aykırı olarak yapılamayacağından, özlük işlerinin tüm İK fonksiyonlarını etkileyen bir yapısı vardır. Bu yüzden Şekil-2’ teki İK fonksiyonlarının genel gösteriminde özlük işleri, İK politikaları ile birlikte diğer insan kaynakları fonksiyonlarını yönlendiren önemli fonksiyonlar olarak dikkate alınmıştır.

---

[i] Byars-Rue, a.g.e, s.4.

[ii] Ian Beardwell - Len Holden, Human Resources Management - A Contemporary Perspective, 2.ndd.Ed., Pitman Publishing, London, 1997, s.38.

[iii] Roy W.Walters, “HRM in Perspective” , Human Resources Management and Development Handbook, Ed. By William R. Tracey, AMACOM, New York, 1985, s.5-7 ; Wilbert E.Scheer, Personnel Administration Handbook, 3.rd. Ed. The Dartnel Corp., Chicago, 1985, s.3 ; Harvey-Bowin, a.g.e. ,s.2. ; Cascio, a.g.e. , s.42-43 , Margaret Palmer, - Kenneth T. Winters, İnsan Kaynakları, Çev.: Doğan Şahiner, Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.29.

[iv] Byars - Rue, a.g.e. , s.5.

[v] Tuğray Kaynak ve diğ., İnsan Kaynakları Yönetimi, İ.Ü. İşletme Fakütesi Yayın no: 278, İstanbul, 1998, s.19-21 ; Halil Can - Ahmet Akgün- Şahin Kavuncubaşı, Kamu ve Özel Kesimde İnsan Kaynakları Yönetimi, 4.B., Siyasal Kitabevi, Ankara, 2001, s.5-7 ; İlhami Fındıkçı, İnsan Kaynakları Yönetimi, 3.B., Alfa Yayınları:619, Bursa, s.63-74, İlkay Savcı, Örgüt ve Birey, Tasarım Ofset Ltd., Ankara, 1999, s.124. ; Arthur Andersen Danışmanlık Ltd., 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Sabah Yayıncılık, İstanbul, 2000, s. 29.

[vi] Ömer Faruk Akyüz, Değişim Rüzgarında Stratejik İnsan Kaynakları Planlaması, Sistem Yayıncılık:279, İstanbul, 2001, s.110.

[vii] Alim Aydın, “İşletmelerde İnsan Kaynakları Danışmanlık Sisteminin Süreçler Topluluğu Modeli”, Doktora Tezi, M.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1996, s.47.

[viii] Bearwell-Holden, a.g.e., s.39.

[ix] Keith Davis-John W.Newstrom,Human Behavior at Work, 8.Ed.,McGraw-Hill Book Co., 1989,s.208

[x] Coşkun Can Aktan, Değişim ve Yeni Global Yönetim, MESS Yayın no:257, Ekim 1997, s.157.

[xi] a.g.e.,s.158.

[xii] Ergin, a.g.e., s.10.

[xiii] Mark C.Zweig, Human Resources Management - The Complete Guidebook for Design Firms, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1991, s.8.

[xiv] Wether-Davis, a.g.e., s.10.

[xv] Carrel-Elbert-Hatfield, a.g.e., s.11.

[xvi] Betty Sosnin, “Packaging Your Policies”, HR Magazine, çev: Gülçin Birben, “Şirket Politikalarınızda Bahar Temizliği Yapma Zamanı”, Human Resources, Eylül-Ekim 2001, s.24.

[xvii] Cristopher Molonder - Jonathan Winterden, Managing Human Resources, Routledge, Inc., New York, 1994, s.9.; Carrel-Elbert-Hatfield, a.g.e., s.11.

[xviii] Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, BETA Bas.Yay.Dağ.A.Ş., İstanbul, 1998, s.148.

[xix] Vladimir Pucik, “Globalization and Human Resources Management” , Globalizing Management - Cerating and Leading the Competetive Organization, Ed.by, Vladimir Pucik- Noel M. Tichy- Corole K.Barnett, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, s.67.

[xx] Byars-Rue, a.g.e.,s.84.

[xxi] İsmail Durak Ataay, İşdeğerleme ve Başarı Değerleme Yöntemleri, İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 128, İstanbul, 1990, s.4.

[xxii] Palmer-Winters, a.g.e. , s.43

[xxiii] Byars-Rue, a.g.e.,s.87.

[xxiv] Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, 4.B., Siyasal Kitabevi, Ankara, 1997, s.113.

[xxv] E.Peterson, E.G.Plowman, J.M.Trickett, Business Organization and Management, Irwin,Inc., Illionis, 1968, s.216’dan aktaran Hayri Ülgen, İşletmelerde Organizasyon İlkeleri ve Uygulaması, Gençlik Basımevi, İstanbul, 1989, s.202.

[xxvi] Molonder - Winterden, a.g.e., s.13.

[xxvii] Michael Hammer-James Champy, Değişim Mühendisliği, İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto, 3.B., Çev: Sinem Gül, Sabah Kitapları, İstanbul, 1996, s.116.

[xxviii] Kaynak ve diğ., a.g.e., s.84-94.

[xxix] Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, 2.B., İşletme İktisadı Enst. Yayın No :80, İstanbul, 1985, s.67.

[xxx] William F.Glueck, Personnel : A Diagnostic Approach, Business Publications, Inc., Dallas,1974, s.162.

[xxxi] Mehmet Cemil Özden,  “Personel Tedariki ve Seçimi”, İ.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü Doktora Programı , Basılmamış Doktora semineri, İstanbul, 1991, s.7.

[xxxii] Kaynak ve diğ., a.g.e., s.133.

[xxxiii] Mehmet Cemil Özden, Bireysel Kariyer Yönetimi, Ankara, 2001., s.51-57, Kaynak ve diğ., a.g.e., s.134-140.

[xxxiv] Özden, a.g.e., s.57-64.

[xxxv] Pucik, a.g.e. , s.70.

[xxxvi] Margaret J. Palmer, Performans Değerlendirmeleri, Rota Yayınları, İstanbul, 1993, s.9.

[xxxvii] Eser Nalbant, Tuncer Özdil, Zümrüt Ecevit, Liderlik Nitelikleri ve İşgören Performansı üzerindeki Etkileri, 21. Yüzyılda Liderlik Sempozyumu Bildiriler Kitabı, Cilt-I, Deniz Harp Okulu Basımevi, İstanbul, 1997, s.21.

[xxxviii] Ataay, a.g.e.,s.254-275 ; Palmer, a.g.e., s.39-54.

[xxxix] b.a., Murat Özcan, “İnsan Kaynakları Muhasebesi : Teorisi, Dünyadaki Uygulamalar ve Türkiye’de Bir Uygulama Denemesi”, Basılmamış doktora tezi, Uludağ Üniversitesi Sosyal Bilimler enstitüsü, Bursa, 1992.

[xl] İsmail Hakkı Albayrak, Beşeri Kaynaklar Muhasebesi ve Kıdem Tazminatı Maliyeti,  İstanbul Matbaası, 1982, s.17.

[xli] Tahsin Birgen, İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi : Eğitim , Önce Kalite Dergisi, Kalder Yayını, Yıl:2 , Sayı: 8, Temmuz 1994, s.28.’den aktaran Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi, 2.B., Sim Matbaacılık, İstanbul, 1997, s.1119.

[xlii] Birgen, age., s.120.

[xliii] İsmail Efil, Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri, Uludağ Üniversitesi, Bursa,1996, s.27.

[xliv] Molonder-Winterden, a.g.e., s.11.

[xlv]  Aysun Özyurt, “İnsan Kaynakları Yönünden Eğitime Bakış IV : Değerlendirme ve Yeni Elemanların Oryantasyonu” , Human Resources, Nisan-Haziran 1998, s.72.

[xlvi] Andrew Leigh, “Show and Tell”, People Management, 5 February 1998, s.29.

[xlvii] b.a., Serpil Aytaç, Çalışma Yaşamında Kariyer - Yönetimi, Planlaması, Geliştirilmesi, Sorunları, Epsilon Yayıncılık, İstanbul, 1997 ve Özden, a.g.e., s. 155-174.

[xlviii] Fred Luthans, Organizational Behavior, 6.Ed., McGraw-Hill, Inc., 1992, s.157.

[xlix] Mehmet Cemil Özden, “Nitelikli Çalışanların İş yaşamına İlişkin Tercihleri”, Verimlilik Dergisi, 2001/3, MPM Yayını, Ankara, 2001.s.41.

[l] Ömer A.Aksu, Ücretler ve Verimlilik, İ.Ü.Basımevi, İstanbul, 1993, s.57.

[li] Molonder-Winterden, a.g.e. , s.11.

[lii] Sabahattin Zaim, Çalışma Ekonomisi, Filiz Kitabevi, İstanbul, 1986, s.267.

[liii] Davis-Newstrom, age., s.618.

[liv] Zeynep (Aslan) Kuşluvan, “Örgütlerde Motivasyonun Önemi ve Kullanılan Motivasyon Araçları”, Human Resources, Temmuz-Ağustos 1999, s.56.

[lv] Nüvit Osmay, İnsan Mühendisliği, 7.B., Fahrettin Telseren Yayınları, Ankara, t.y., s.310-311.

[lvi] Mustafa E.Erkal, Sosyoloji, 3.B., Filiz Kitabevi, İstanbul, 1987, s.62.

[lvii] Keith Davis, İşletmede İnsan Davranışı-Örgütsel Davranış,  2.B., Çev : Kemal Tosun v.d., İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No : 57, İstanbul, 1984, s.184.

[lviii] Nusret Ekin, Endüstri İlişkileri, 5.B., İşletme iktisadı Enstitüsü Yayın No: 104, İstanbul, 1989,s.165.

[lix] Harwey-Bowin, a.g.e., s.9.

[lx] Wincent R.Ceriello - Cristine Freeman, Human Resources Management Systems - Strategies, Tactics and Techniques, Lexington Books, New York, 1991, s.7.

[lxi] Funda Karakuşoğlu, “İnsan Kaynakları Yönetiminde Gelişmeler, Yönelimler ve Bilgisayar Sistemlerinin Desteği”, Human Resoruces, Temmuz-Ağustos 2000, s.12.

[lxii] Cem Anamurluoğlu, “İnsan Kaynakları Yönetimi ve Simülasyon Uygulamaları” , Basılmamış yüksek lisans tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul, 1999, s.249-257.

[lxiii] “İnsan Kaynakları Departmanlarına Self-servis Teknoloji”, Human Resources, Mart 2002, s.61.

[lxiv] Tuğrul Günal, “İK Süreçleri Elektronik Ortama Taşınıyor”, Peryön Dergisi, Kış 2002, s.18.

[lxv] Şengül Toker, “Stratejik İnsan Kaynakları Açısından Yönetim Geliştirme Programları ve Silikon Vadisi Uygulamaları” , Basılmamış doktora tezi, İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1999, s.79’dan aktarılmıştır.

[lxvi] Deniz Gürsoy, İlhan Özdiller, Özgür Kulak, “İnsan Kaynakları Yazılım Paketi Uyarlama Projesini Başarı ile Gerçekleştirebilmek”, Human Resources, Temmuz-Ağustos 2000, s.38-39.

[lxvii] b.a. , Tankut Centel, İş Hukuku, Cilt-1, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul, 1994.

[lxviii] Ekin, a.g.e. , s.36.

[lxix] b.a. Fevzi Şahlanan, Sendikalar Hukuku, Yılmaz Ajans, Matbaacılık, İstanbul, 1995 ve b.a. Fevzi Şahlanan, Toplu İş Sözleşmesi, Acar Matbaacılık, İstanbul, 1992.

[lxx] İşçi Sağlığı ve İş güvenliği ile İlgili Genel Bilgiler; Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı İşçi Sağlığı Daire Başkanlığı, Yayın No:1999/90, Ankara, 1999, s.18-19. Kitapta, bu konudaki bir çok düzenlenmenin metinleri de yer almaktadır.