İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş 4. Bölüm

4. BÖLÜM

İK  POZİSYONLARI, YETKİNLİKLERİ VE İK’NIN ETKİNLİĞİ

İNSAN KAYNAKLARI POZİSYONLARI

Organizasyonların İK faaliyetlerini yürüten çalışanların yeraldığı görevler, İK pozisyonlarını oluşturur. Dolayısyla İK organizasyonu, aynı zamanda İK pozisyonlarını belirler. İK organizasyonları işletmenin büyüklüğüne, sektörüne, ana faaliyet alanına ve kurumsallaşma derecesine göre farklılıklar gösterdiğinden, İK pozisyonları da bu farklılıklardan etkilenecektir. Büyük bir sanayi kuruluşunda İK çalışanlarının beş kademeden oluşması öngörülebilir[1]:

-          Memur düzeyi

-          Uzman düzeyi

-          Teknik düzey (ilk düzey yönetici)

-          Yönetici düzeyi

-          Üst yönetici düzeyi

Bir başka kaynakta uzman ve teknik düzey “profesyonel” düzey olarak birleştirilerek ve üst düzey yönetici İK bölümünün dışında tutularak bölümün memur, profesyonel ve yönetici olarak üç düzeyden oluştuğu belirtilmektedir[2]. Şekil-5’te ise İK pozisyonları bölüm başkanı, orta veya ilk düzey yöneticiler, bölüm çalışanları olarak üç düzeyde gösterilmiştir[3]. Burada ilk ve orta düzey yöneticilerin bir düzeyde, memur ve uzman düzeyinin bir başka düzeyde birleştirildiği görülmektedir.

Görüldüğü üzere İK pozisyonlarının organizasyon içerisinde kaç düzeyde ele alınacağı konusunda literatürde farklı yaklaşımlar mevcuttur. İK pozisyonlarının düzey sayısı, organizasyonun büyüklüğü ile yakından ilişkilidir. Küçük bir organizasyonda bir-iki düzey yeterli olabilirken çok büyük bir organizasyonda beş, hatta daha fazla düzey sözkonusu olabilir. Diğer yandan günümüzde hiyeraşik kademelerin giderek azalması, İK pozisyonlarının düzeylerini de etkilemektedir. Eskiden beş kademeli bir İK organizasyonu, yalın organizasyon yaklaşımına uygun olarak  günümüzde üç, hatta iki kademede yapılanabilmektedir.

İK pozisyonları, organizasyondaki İK fonksiyonlarının ele alınma biçimi ile yakından ilişkilidir. Organizasyon için göreceli olarak önem taşıyan İK fonksiyonları, İK organizasyonuna ve dolayısı ile İK pozisyonlarına yansıyacaktır. Sözgelimi sendikaların etkin olduğu bir organizasyonda endüstri ilişkileri yönetici düzeyinde temsil edilirken, sendikanın etkin olmadığı aynı büyüklükteki diğer bir organizasyonda bir endüstri ilişkileri uzmanı yeterli görülebilecek, hatta bu fonksiyon için bir pozisyon açılmasına gerek görülmeyebilecektir. Benzer şekilde tamamen ofis ortamında çalışan bir hizmet organizasyonunda işçi sağlığı ve iş güvenliği bir iK uzmanına ek görev olarak verilebilirken, ağır ve tehlikeli işler bakımından yüksek derecede riskli bir sanayi işletmesinde bu fonksiyon yönetici düzeyinde yürütülebilecektir.

Organizasyonlar büyüdükçe, ele alınan İK fonksiyonlarındaki uzmanlaşma dereceleri de giderek artar. Bu nedenle büyük organizasyonlardaki insan kaynakları birimleri çok çeşitli pozisyonlara sahiptir[4]. Alt düzeylere gidildikçe pozisyonlar da çeşitlenir. Sözgelimi insan kaynaklarında uzman düzeyi ele alınacak olursa, seçme ve yerleştirme, eğitim, endüstri ilişkileri, ücret yönetimi, sosyal hizmetler konuları başlıca uzmanlık alanları olarak sayılabilir[5]. Pozisyonlar memur düzeyine indirgendiğinde, ön büro elemanından evrak kayıt elemanına, puantörden veri  giriş elemanına çok sayıda pozisyon sözkonusu olacaktır.

Diğer yandan Türkçede tam karşılığı olmayan, ancak “genel uzman” olarak çevrilebilecek “generalist”ler ise daha çok küçük organizasyonlarda yer alırlar. Bu İK çalışanları genellikle tüm İK faaliyetleri hakkında genel bilgiye ve belirli bazı İK alanlarında detaylı bilgiye sahip olurlar[6].

İK pozisyonları uygulamada da çok fazla çeşitliliğe sahiptir. Bu konuda en kapsamlı kaynaklardan biri olan Amerikan Çalışma İstatistikleri Bürosu Mesleki Seçenekler Elkitabı’nın “İnsan Kaynakları, Eğitim ve Endüstri İlişkileri Yöneticileri ve Uzmanları”  bölümünde yer alan pozisyon başlıkları, çeşitliliğin boyutu hakkında bir fikir verebilir [7]:

-          İnsan kaynakları genel uzmanı,

-          İK yönetmeni, (HR executive)

-          İK direktörü,

-          İşe alma ve yerleştirme yöneticisi,

-          Aday araştırma, işe alma ve yerleştirme uzmanı,

-          İşe alımcı (recruiter),

-          Eşit istihdam olanakları görevlisi, temsilcisi veya koordinatörü,

-          İşveren ilişkileri temsilcisi (kamu sektöründe),

-          İşe alma mülakatçısı,

-          Personel danışmanı,

-          Personel gelişim uzmanı,

-          Insan kaynakları koordinatörü,

-          Ücret, yan ödeme ve iş analizi uzmanı,

-          İş analisti (Pozisyon sınıflandırıcısı),

-          Meslek analisti,

-          Ücretlendirme yöneticisi,

-          Sosyal yardım (yan ödeme) yöneticisi, uzmanı,

-          Çalışan yardım planı yöneticisi ( çalışan refahı yöneticisi)

-          Eğitim ve geliştirme yöneticisi, uzmanı,

-          Eğitim uzmanı,

-          Endüstri ilişkileri direktörü,

-          Endüstri ilişkileri yöneticisi,

-          Arabulucu,

-          Uluslararsı İK yöneticisi,

-          İK bilgi sistemi uzmanı

Yukarıdaki pozisyonların çoğunluğu, içeriğini gözden geçirmeden bir anlam ifade etmemektedir. Üstelik bir çoğunun tercüme olarak, tam karşılığı bulunamamıştır. Çünkü bu pozisyonlar ülkeye özgü bir anlam taşımaktadır. Ayrıca pozisyonlarının düzeyi ile ilgili bir standart bulunmamaktadır. Buradan yola çıkarak denilebilir ki ;

-          İK pozisyonları, içeriğini oluşturan görev ve sorumluluklar ile birlikte değerlendirilmelidir.

-          İK pozisyonlarının belirlenmesinde, ülkenin ve  istihdam ilişkilerinin gelişmişlik düzeyi ile yasal düzenlemeler büyük rol oynamaktadır. Yasal düzenlemelerin ön plana çıkardığı bir İK fonksiyonu yansımasını İK pozisyonunda bulmaktadır. Sözgelimi ülkemiz için çok fazla önem taşımayan eşit istihdam konusu A.B.D.’de birden fazla pozisyona kaynaklık teşkil etmektedir.

-          İK pozisyonları, İK fonksiyonlarından türetilmektedir. İK fonksiyonları da büyük ölçüde ülkenin istihdam ilişkilerinin gelişmişlik düzeyinden etkilenmektedir. Bu bağlamda istihdam ilişkileri gelişmiş bir ülkenin İK pozisyonlarının içeriği dikkate alınmadan, istihdam ilişkileri daha az gelişmiş bir ülkede kullanılması kavram kargaşasına yol açabilir.

-          İK pozisyonları, düzeyleri ile ilgili bir fikir verse de bu düzeylerin algılanışı, ülkeden ülkeye farklılık gösterebilir. Örneğin İK koordinatörü yukarıdaki kaynakta uzmanlar ile bir tutulurken ülkemizde yöneticinin de üzerinde bir pozisyonda algılanabilmektedir.

Görüldüğü üzere İK pozisyonları, her ülkenin istihdam ilişkilerinin gelişmişlik düzeyi, çalışma mevzuatı ve iş yaşamı kültürü özelliklerine göre değerlendirilmelidir.

İK PERSONELİ YETKİNLİKLERİ

Literatürde son yıllarda sıkça kullanılan “yetkinlik” kavramının tanımı üzerinde uzlaşma yoktur.  Bunlardan bazıları[8] :

-          Bilgi, beceriler, yetenekler, motivasyon, inançlar, değerler ve ilgilerin bir karışımıdır.

-          Bir işteki yüksek performans ile birleşen bilgi, beceri, yetenek ve özelliklerdir.

-          Güdü, karakter, kişilik, tutum, değer, içerik bilgisi veya kavrama becerisi ve üstün başarılı olanları ortalama performans gösterenlerden ayırmak üzere güvenilir bir şekilde ölçülebilen diğer kişisel özelliklerin bir birleşimdir.

-          İş amaçlarını gerçekleştirmede kullanılan ölçülebilir iş alışkanlıklarının ve kişisel becerilerin yazılı tanımıdır.

Bir başka tanıma göre de yetkinlikler, üstün performansa yol açan kişisel özelliklerin tümüdür[9]. Tanımlardan görüldüğü üzere yetkinliğin beş özelliğinden sözetmek mümkündür :

-          Bilgi : Her yetkinliğin az yada çok kavramsal boyutta bir bilgi düzeyi vardır.

-          Beceri : Yetkinliğin doğal yada tecrübe ile kazanılmış yetenek boyutudur.

-          Tutum : Kişilik özellikleri, karakter, inaç ve değerler gibi subjektif özelliklerin, bilgi ve beceriyi harekete geçirme konusundaki yaklaşımıdır.

-          Gözlemlenebilir davranış: Yetkinliğin gözlemlenebilir (ve ölçülebilir) davranışa dönüşmesidir.

-          Üstün performans: Davranış sonuçlarının ortalama performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır.

Yetkinliği tüm bu özellikleri içerecek şekilde şöyle tanımlayabiliriz : Yetkinlikler, mükemmel performansın elde edilmesinde ayırdedici olan olan bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gözlemlenebilir davranışlardır[10]. Tüm alanlarda olduğu gibi İK profesyonellerinin sahip olması gereken yetkinlikler konusunda literatürde bir çok araştırma yapılmıştır[11]. Bu yetkinlikler aşağıdaki tabloda özetlenmiştir :

Tablo - 5 : İnsan Kaynakları Yetkinlikleri

 

Performans Yetenekleri         İnsan Kaynakları Bilgisi     İşletme Bilgisi

 

- Katalitik etki                        - Örgütsel tasarım                 - Rekabet Stratejisi

- Diagnostik ve analiz             - Yetenek yönetimi                - Makro ve mikro

- Yenilik süreci ve yapı           - Katılım                                  Ekonomi

- Standartların sağlanması      - Eğitim                                - Pazarlama/satış

- Yönetim ve hizmet               - Ödüllerindirme                    - Endüstriyel bilgi

- Problem çözme                   - Moral

                                            - İletişim

 

Kaynak : Perihan Tülüce, “Türkiye’de İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing) Uygulaması”, Human Resources, Temmuz-Ağustos 2001, s.57.

İnsan kaynakları alanında çalışacaklarda aranılan nitelikler konusunda yapılan bir araştırmanın sonuçları, İK yetkinliklerinin önem derecelerini de göstermektedir[12] :

Tablo - 6 : İşe alımda aranan en önemli beceriler

           

BECERİ                                     SIKLIK   BECERİ                              SIKLIK

 

İletişim becerileri                           79        Esneklik/çabuk toparlanma    16

Kişilerarası ilişki becerileri             65        Liderlik                                    13

Analitik beceriler                            35        İK hukuku bilgisi                     12

Dinleme becerileri                         34        Görüşme/seçme becerileri     11

Organize etme becerileri               25        Uygulama deneyimi                 9

İK bilgisi                                         23        Eyleme yönelik olma                9

Genel işletmecilik bilgisi                22        Yenilikçi düşünce                     8

Planlama becerileri                                   20        Grup dinamikleri                       8

Yönetim becerileri                         20        Problem çözme                                   8

Kararverme/ sezgi                         18

 

Kaynak : T.Bergman, “Preparing to Enter and Succeed in Human Resources Management”,

   SAM Advanced Management Journal, Winter ,1992, s.37.

İK yetkinliklerini beşeri beceriler, işletme becerileri ve teknik beceriler olarak üc grup altında toplamak mümkündür[13]. Tablodan görüleceği üzere insan kaynakları çalışanlarından beklenen en önemli yetkinlikler iletişim ve insan ilişkileri, yani beşeri beceriler üzerinde olmaktadır. Çalışma konusu “insan” olan bir mesleğin insanlarla iletişim ve ilişki kurabilme yeteneğinin olmasını beklemek çok doğaldır. Ancak bu yetkinliklerin İK alanındaki meslek bilgisinden önde tutulması, bu yetkinliklerinin önemini göstermesi bakımından ilgi çekicidir. Diğer yandan İK alan bilgisinin hemen ardından genel işletmecilik bilgisi ve ilgili yetkinliklerin gelmesi, İK çalışanlarından, konularına sadece bölümleri ile ilgili değil, organizasyon düzeyinde bakmalarının beklendiğini göstermektedir.

 Yapılan bir diğer araştırmada[14] yöneticilerin işe başvuran adaylarda en çok eksikliğini gözlemlediği yetkinlikler arasında %30’la liderlik ve yönetim becerileri yer almıştır. Bu yetkinlikleri %29 ‘la yazma becerileri, %14’le problem çözme becerileri izlemiştir. Yazma becerisi eksikliğinin  problem çözmeye oranla iki katı fazla olması ilgi çekici bir sonuçtur. İletişimin bir boyutu olan yazma becerisinin önemi de böylece vurgulanmış olmaktadır.

İnsan kaynakları yetkinliklerinden en kolay ölçülebilir olanı kuşkusuz alan bilgisidir. Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği (Society for Human Resources Management -SHRM) tarafından uygulanan sertifikasyon programında adaylara aşağıdaki konularda mesleki bilgi testleri uygulanmaktadır[15] :

-          Ücret ve ek yararlar

-          Personel ve iş ilişkileri

-          Seçme ve yerleştirme

-          Eğitim ve geliştirme

-          İşçi sağlığı ve iş güvenliği

-          Yönetim uygulamaları

Görüldüğü üzere alan bilgisinin değerlendirilmesinde başlıca insan kaynakları fonksiyonlarının yanında genel yönetim bilgisi de test edilmektedir. Her ne kadar zorunlu olmasa da sertifikasyonun alan bilgisine dayandırılması, mesleğin gelişimi açısından önemli bir aşamadır. Ülkemizde henüz bu alanda atılmış somut bir adım yoktur. Bireylerin kendilerini “insan kaynakları uzmanı” olarak sunmaları ve firmaların bu kişileri ilgili pozisyona atamaları ile insan kaynakları uzmanı olunmaktadır. SHRM uygulamasında ise, İK uzmanı ve kıdemli İK uzmanı için iki ayrı kategoride yapılan sınavın yanısıra, formal eğitime bağlı olarak belirli süre alan deneyimi de aranmaktadır.

İK alanında yönetici olmak ise diğer alanlarda olduğu gibi daha fazla yetkinliğin bulunmasını zorunlu kılmaktadır. Zweig’e göre bir insan kaynakları yöneticisinde bulunması  gerekli nitelikler[16] :

-          Becerilerini satabilme,

-          Organizasyonun tüm işlerinin dizaynı hakkında bilgi sahibi olma,

-          Çok çalışmaya istekli olma,

-          İK yönetimi ve personel mevzuatı hakkında geniş bilgiye sahip olma.

-          İyi dinleyici olma,

-          Çok çeşitli kesimlerden değişik kişilerle ilişki kurabilme yeteneği,

-          Çok iyi derecede sözlü ve yazılı iletişim yeteneği,

Yine burada da görüldüğü üzere insan kaynakları yöneticileri sadece mesleki konulardaki uzmanlıkları ile yetinmemeli, yürürlükteki genel yönetim hakkında da geniş bilgiye sahip olmalıdırlar[17]. Ancak bu sayede bir İK yöneticisi organizasyonun tüm işlerinin nasıl yürüdüğü hakkında bilgi sahibi olabilecek ve faaliyetlerinde bu bilgiyi kullanarak organizasyona katma değer sağlayabilecektir. Zweig’in ilk elde “Becerileri satabilme” olarak belirttiği yetkinlik ise, gerek üst yönetimi, gerekse organizasyon çalışanlarını İK programları ve faaliyetleri konusunda ikna edebilme açısından büyük önem taşımaktadır.

İnsan kaynakları profesyonellerinin günümüzde giderek daha önemli hale gelen rollerinden biri de tepe yönetiminin sırdaşı ve danışmanı olmasıdır. Bu roldeki doğru yetkinlik ise , sadece İK ve organizasyonun iş stratejisini bilmek değil, mesleğin etik gereklilikleri çerçevesinde İK’nın “müşteri”lerinin çıkarlarını ön plana almak ve dengelemektir[18]. İK yetkinlikleri arasında çok açık olarak belirtilmemekle birlikte İK profesyonellerinin tutum ve davranışlarının mesleki etik kuralları çerçevesinde olması gerekmektedir. SHRM tarafından belirlenen mesleki etik kuralları ise aşağıdadır [19]:

-          Profesyonel ve kişisel davranışlarımda en yüksek standartları sürdüreceğime,

-          İnsan kaynakları yönetimi alanında kişisel gelişimim için çaba göstereceğime,

-          İnsan kaynakları yönetimi mesleğinin gelişmesi için Derneğin amaç ve hedeflerini destekleyeceğime,

-          Öncelikli sorun olarak tüm çalışanlara eşit ve adil davranılması konusunda işverenimi teşvik edeceğime,

-          Hem finansal olarak, hem de etkin işe alma uygulamalarındaki destek ve teşvik ile işverenime kazanç sağlamak için çalışacağıma,

-          İşverenimin niyet ve davranışlarını gizlilik ilkeleri çerçevesinde çalışanlara ve kamuoyuna aktaracağıma,

-          İşverenime bağlı kalacağıma ve kamu yararına olan amaçlarını izleyeyeceğime,

-          İşverenimin faaliyetlerinde bütün kanun ve düzenlemelerin tarafında olacağıma,

-          Usülüne uygun yada gönüllü olsa dahi, resmi pozisyonumu kullanarak şahsım adına özel bir ayrıcalık, kazanç yada menfaat sağlamaktan kaçınacağıma,

-          (İşim dolayısı ile sahip olduğum) ayrıcalıklı bilginin gizliliğini koruyacağıma,

-          İnsan kaynakları yönetiminin rolu hakkında kamuoyu görüşünü geliştiteceğime,

Bir SHRM üyesi olarak şahsım adına sözveririm.

Görüldüğü üzere sadece belirli yetkinliklere sahip olmak, İK profesyoneli olmaya yetmemekte, bu yetkinliklerin mesleki etik kuralları çerçevesinde davranışlara dönüştürülmesi gerekmektedir. Barber, profesyonelliğin davranışsal boyutunu dikkate alarak profesyonel davranışı dört temel özellik aracılığı ile tanımlamaktadır[20] :

-          Yüksek derecede genel ve sistematik bir bilgi

-          Bireysel çıkarlardan çok toplumsal çıkarlara yönelme

-          İşteki toplumsallaşma süreci içerisinde ve uzmanların kendilerinin gönüllü olarak kurdukları ve işlettikleri dernekler aracılığı ile oluşturdukları etik kanunlar sayesinde yüksek derecede kendi kendine davranışları kontrol etme eğilimi,

-          Bireysel çıkar anlamına gelmeyecek fakat sadece işteki başarıları sembolize eden (para veren ya da manevi olarak onurlandıran) bir ödül sisteminin varlığı.

İK yetkinlikleri, İK profesyoneli olmanın maddi boyutunu oluştururken, mesleki etik kurallarına uygunluk ise manevi boyutunu oluşturmaktadır. Bir meslekte profesyonellikten sözedilebilmesi için her iki boyutun birarada ele alınması zorunludur[21].

İNSAN KAYNAKLARINDA KARİYER

İK pozisyonları, her ülkenin istihdam ilişkilerinin gelişmişlik düzeyi, çalışma mevzuatı ve iş yaşamı kültürü özelliklerine göre farklılık gösterdiğinden, İK alanında kariyer de yine bu kriterlere göre değerlendirilmelidir. Sözgelimi Amerikada yapılan bir araştırmada[22] İK yöneticilerinin yarısından fazlasının doğrudan organizasyonun yönetim kurulu başkanına raporlama  yaptığı ve yarısına yakınına (%43) genel müdür yardımcısı ünvanının verildiği saptanmıştır. Ülkemizde yapılan daha yeni tarihli benzer nitelikli bir araştırmada[23] ise genel müdür yardımcısı ünvanı verilen İK profesyonellerinin oranı sadece %12’dir.

Görüldüğü üzere istihdam ilşkilerinin gelişmiş olduğu ülkelerde İK alanına verilen önem derecesi de fazladır. Başta ABD olmak üzere gelişmiş ülkelerde İK profesyonellerinin mesleki yeterlilikleri, sınav uygulaması ile birlikte eğitim ve deneyim kriterlerini dikkate alan bir sertifikasyon sistemi ile saptanmaktadır. Ülkemizde böyle bir sistem olmadığı için bu konu başlığı ülkemiz koşulları içerisinde ele alınacaktır.

İşletmeler için insan kaynakları konusunun giderek artan önemine paralel olarak üniversitelerde özellikle iş idaresi ve işletme eğitim programları dahilinde insan kaynakları derslerinin sayısı artmaktadır[24]. Bununla birlikte sadece İK alanına yönelik bir eğitim, yüksek lisans programları ile üniversite ve özel eğitim kurumlarının düzenledikleri İK sertifika programları ile verilmektedir.

İK yetkinlikleri incelenirken görüldüğü üzere İK çalışanlarının alan bilgisi yanında genel işletmecilik bilgisine de sahip olması gerekmektedir. Diğer yandan çalışma yaşamında insanı konu edinen bir alanda çalışmak, çok alanlı bir yaklaşımı da beraberinde getirmektedir. Bunun sonucunda İK profesyonelinin, insanı ve çalışma yaşamını konu alan sosyoloji, psikoloji, davranış bilimleri, endüstri ilişkileri, iş hukuku gibi bir çok alanda en azından genel hatlarıyla bilgi sahibi olması gerekmektedir. Tüm bu bilgilerin tek bir eğitim programında sunulması neredeyse imkansızdır. Dolayısıyla bu konularda gelişimdeki sorumluluk, İK profesyonelindedir.

İK alanında çalışmak isteyen bir kişi öncelikle İK süreçlerini ve uygulamada bunların nasıl işlediğini araştırmalıdır. Bundan sonra İK pozisyonları, çalışma koşulları, gelişme olanakları ve gerekli yetkinlikler araştırılmalıdır. Son olarak kişinin yetkinlikleri ve ilgileri değerlendirilerek İK alanında çalışma isteği gözden geçirilmelidir.

İK alanında çalışmaya başlamanın bir çok alternatifi olabilir. Giriş düzeyindeki pozisyonlarda alınan eğitim büyük rol oynar. Lise ve meslek lisesi mezunları daha çok özlük işeri ile ilgili rutin işlemleri yerine getirmek üzere mesleğe adım atabilir. Üniversite mezunları ise diğer İK fonksiyonları ile ilgili temel işlemleri yaparak mesleğe başlayabilir. İK mesleğine girmenin bir yolu da belirli bir iş kolundaki işletmeye girerek çalışma deneyimi kazanmaktır. Bu tür bir deneyim kazanmanın yegane yolu da İK alanında staj yapmaktır[25]. Ayrıca organizasyonun farklı bir bölümünde çalışırken, İK bölümünün gereksinim duyduğu personeli organizasyon içinden temin etmek istemesi sonucu uygun görülen kişilerin İK bölümünde çalışmaya başlamaları da mesleğe giriş yollarından biridir.

Belirli bir alanda kariyer gelişimi sağlamak için öncelikle kariyer hedefleri belirlenmelidir[26]. Bunun için uzmanlaşma alanlarının, çalışma ortamlarının ve hedef pozisyonların değerlendirilerek seçim yapılması gerekir. İK alanında mesleki gelişim sağlamak için öncelikle uzmanlaşma konusu netleştirilmelidir. Bazı kişiler ücret yönetimi gibi belirli bir alanda uzmanlaşmayı tercih edebilirken diğerleri tüm alanlardaki konularla uğraşmak için genel uzman olarak kalmayı isteyebilir. İK alanında her iki tip çalışan için de gelişim olanağı vardır[27].

İK alanında kariyer gelişimi için önerilen bir yöntem de “T” modelidir[28]. Bu modele göre “T”nin yatay çizgisi, o meslekteki genel bilgiyi ifade etmektedir. İK alanında bu yatay çizgiyi iki paralel çizgi ile ifade etmek mümkündür. Birinci yatay çizgi iş dünyası, insanı konu alan sosyal bilimler ve genel işletmecilik bilgisi ile somutlaştırılabilir. İkinci yatay çizgi ise tüm İK foksiyonlarını içine alır. Yatay çizgilerde amaç, bu konular ile ilgili temel bilgiye sahip olmak ve güncel gelişmeleri anahatları ile izlemektir. Bir İK profesyoneli, yukarıda belirtilen tüm alanlar ile ilgili bilgilerini güncel tutmak ve gelişmeleri takip etmek zorundadır.

”T”nin dikey çizgisi ise belirli bir alanda derinlemesine bilgi ve deneyim sahibi olmayı ifade etmektedir.  Kuşkusuz derinlemesine bilgi kazanılacak alanlar İK fonksiyonları ve bunların alt açılımları olacaktır. Bunun için İK profesyoneli bir yandan bir (veya birkaç) alandaki mevcut bilgi, teknik ve uygulamaları detaylı olarak öğrenir ve uygularken, diğer yandan bu alan(lar)daki gelişmeleri çok daha yakından takip etmelidir. Bu takip, o alandaki, kitap, dergi, makaleleri de içerecek şekilde yeni teknik ve uygulamaları öğrenmeye , ileri aşamalarda bunları geliştirmeye yönelik olmalıdır. Modelin şekilsel gösterimi aşağıda belirtilmiştir :

GENEL DÜZEY    İş dünyası, insanı konu alan sosyal bilimler ve genel işletmecilik bilgisi

GENEL DÜZEY                           Tüm İK fonsiyonları ve uygulamaları

 

TEMEL, BAŞLANGIÇ DÜZEYİ

UZMANLIK DÜZEYİ

İLERİ UZMANLIK DÜZEYİ

OTORİTE, “GURU” DÜZEYİ

 

ÖRNEKLER                     Performans      Kariyer               Motivasyon

                         Yönetimi         Yönetimi       Yönetimi

Şekil - 6 : İnsan kaynaklarında kariyer- “T Modeli”

İK profesyonelinin mesleki bilgisini artırması bu alanda mesleki gelişim için gerekli ise de yeterli olmamaktadır. İK yetkinliklerinin geliştirilmesi, en az mesleki bilginin geliştirilmesi, hatta ondan daha fazla önem taşıyan bir konudur. Bu konudaki başlıca sorumluluk da İK profesyoneline aittir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN ETKİNLİĞİ VE ÖLÇÜMÜ

İnsan kaynakları gibi bir destek birimi, yaptıklarının organizasyonun başarısı için önemli olduğunu ve önerdiği yöntemlerin olumlu sonuçlar sağlayacağını gösterebilmelidir, aksi takdirde algılanış biçimi “mutluluk tacirleri”nden biri olmaktan öteye gidemez[29]. İK, ne kadar iyi işlediğini ve nerelerde gelişmesi gerektiğini görebilmek için somut veriler oluşturmak zorundadır[30]. Nitekim Andrew Mayo’ya göre insan kaynaklarının şirkete katkısının ölçülmesi mümkündür : Elemanını yitiren bir şirket, aslında kârının bir kısmını da yitirmiş demektir. Bu oranın sayısal ifadesi insan kaynağının değerini anlamayan yöneticileri bile yola getirecektir[31].

Geçmişte İK yönetimi faaliyetlerinin performansını izlemekte kullanılan araçlar [32] bir kaç alanla sınırlı idi :

-          Aylık olarak tutulan ve çeşitli biçimlerde aylık İK reporlarında yer alan İK istatistikleri,

-          Çalışma ile ilgili açılan dava, soruşturma yada denetim sayısı,

-          Şirket politikaları, motivasyon, kadrolama gibi konularda yöneticilerden gelen şikayetlerin sayısı ve önemi.

-          Formal öneri sistemi yada kariyer gelişim görüşmeleri sırasında ortaya çıkan çalışanların polikalar, ücretlendirme, yönetim gibi konulardaki şikayetlerinin sayısı ve önemi.

Yukarıdaki performans izleme araçlarından görüleceği üzere geçmişte İK performansı ile örgüt etkinliği arasında bir bağlantı kurulmamıştı. Günümüzdeki hızlı değişim ve artan rekabet ortamında hayatta kalabilmenin örgütsel etkinlikle mümkün olabileceği anlaşılınca, organizasyon içerisindeki tüm fonksiyonların örgütsel etkinliğe katkısı sorgulanmaya başlamıştır. Operasyon fonksiyonlarının örgütsel etkinliğe katkısı nisbeten daha kolay ölçümlenebilmekte ise de destek fonksiyonlarında bu o kadar kolay olmamaktadır. Bu nedenle tüm destek fonksiyonlarında olduğu gibi insan kaynakları yönetiminin  organizasyon etkinliğine ne derecede katkıda bulunduğunun ortaya konması, giderek daha fazla önem kazanan bir konu haline gelmiş ve bugüne kadar literatürde bir çok araştırma yapılmıştır[33]. Bu araştırmalarda insan kaynaklarının etkinliği, 12 yaklaşım ile ölçülmeye çalışılmıştır [34]:

-          Anketler

-          İnsan kaynaklarının “reputasyonu”

-          İnsan kaynakları muhasebesi

-          İnsan kaynakları audit

-          İnsan kaynakları vaka incelemesi

-          İnsan kaynakları maliyet analizleri ve kontrolleri

-          Rekabetçi “benchmarking”

-          Ana göstergeler incelemesi

-          İnsan kaynakları etkinlik indeksi

-          Amaçlara göre insan kaynakları yönetimi

-          Kar merkezi insan kaynakları

-          İnsan kaynakları “yatırımın geri dönüşü”

Bu 12 yöntem birbirine göre farklılıkları ve üstünlükleri olmakla beraber tekbaşına değil, zaman zaman birkaçının birbirine bağlantılı olduğu durumlarda yönetimlere olumlu sonuçlar sağlayabildi.

Bu konuda yapılan araştırmalardan Phillips’in çalışmasında İK performasının bağımsız değişkenleri ile örgütsel etkinliğin bağımlı değişkenleri arasında anlamlı bir korelasyon bulunmuştur[35]. Araştırma sonuçlarının İK performansı ile örgütsel etkinlik arasında bulduğu tüm olumlu ilişkilere reğmen İK birimleri yukarıda belirtilen yaklaşımları kendi organizasyonlarında kullanarak örgütsel etkinliğe katkılarını somut olarak göstermek durumundadırlar. Bunun için ne yazık ki tüm organizasyonlarda geçerli olabilecek standart bir formül yoktur. İK birimleri, organizasyonlarının özelliklerine göre etkinliklerini gösterebilecek yöntemleri de kendileri geliştirmek zorundadır.

İK birimleri sadece fonksiyonel etkinliklerinin ölçümlenmesi ile yetinmemeli, organizasyonel gelişim ve değişim yönetiminin bir parçası olarak uygulamaya koydukları İKY programlarının etkinliklerini ölçmek için de gerekli faaliyetleri göstermelidirler. Bir İKY programının (örneğin TKY) uygulanmasının ardından dikkatler, programı değerlendirmeye ve değişen davranışları kültürel normların bir parçası olacak şekilde sağlamlaştırmaya odaklanmalıdır[36].

Gelişmeler gösteriyor ki insan kaynaklarının etkinliğinin ölçülmesi konusu bir süre daha gündemdeki yerini koruyacak ve bu konuda yapılan araştırmalar artarak devam edecektir[37]. Nitekim personel/İK departmanlarının Denetimi  ve etkinliğinin değerlendirmesi konusunda yapılan karşılaştırmalı bir araştırmada ülkemizdeki İK departmanlarının yarısının (%49) böyle bir değerlendirmeye tabi tutulduğu saptanmıştır. Bu oran araştırmaya dahil olan 5 avrupa ülkesi, Japonya ve İsrail arasında en yüksek ikinci orandır[38]. Ne varki bu yüksek oran, ülkemizde değerlendirmelerin daha çok maliyet temeline dayanmasından kaynaklanmaktadır.

---

[1] Bu kademelerdeki görevler,ücretler, çalışma koşulları, çalışma saatleri ve iş doyumuna ilişkin açıklamalar, Traynor, a.g.e., s.81-89’da yeralmaktadır.

[2] Carrel-Elbert-Hatfield, a.g.e., s.14.

[3] Bkz.:Yuk. S.40.

[4] Werther-Davis, a.g.e., s.18.

[5] Scheer, a.g.e., s.8-11.

[6] Singer, a.g.e., s.17.

[7] Bureau of Labour Statistics, Occupational Outlook Handbook, 2002-2003, s.60-62  (çevrimiçi)  http://www.bls.gov, 18 Mayıs 2002.

[8] Jeffery S.Shippmann, v.d., “The Practice of Competency Modeling”, Personnel Psychology, V.53, 2000, s.706.

[9] Pricewaterhousecoopers, “Yetkinlik Bazlı seçme ve Yerleştirme”, Human Resources, Temmuz-Ağustos 2000, s.44.

[10] Yalçın İpbüken, “Değer Yaratan İnsan Kaynakları : İ.d.e.a. Görüşü”, İnsan Kaynakları Konferansı , Konferans Klasörü, İstanbul, 2000, s.5., İlhan Özdiller, “Neden Yetkinlik ?”, Human Resources, Eylül-Ekim 2001, s. 46-47.

[11] Meltem Tolunay Sözübir, b.a., “İnsan Kaynakları Yönetimi Çalışanları İçin Yetkinlikler ve Bir Araştırma”, Basılmamış Y.Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, sosyal bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1999’da bu alandaki başlıca araştırmaların geniş bir özeti yeralmaktadır.

[12] Carrel-Elbert-Hatfield, a.g.e., s.20’den aktarılmıştır.

[13] İmdat Büber, “insan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaktan Yararlanma ve Seçilmiş Sektörler İtibariyla İşçi-İşveren Sendikalarının Görüşlerine Yönelik Bir Araştırma”, Basılmamış Y.Lisans Tezi, İ.Ü.Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1999, s.36-38.

[14] Margaret Boles-Brenda Paik Sunoo, “Wanted: Leaders Who Can Lead and Write”, Workforce, December, 1997, s.21.

[15] Werther-Davis, a.g.e., s.55. Ayrıca araştırma yapacaklar için, İK alanındaki konu ve kavram başlıklarının detaylı bir listesi Scheer, a.g.e., s.12-15’de belirtilmektedir.

[16] Zweig, a.g.e., s.15-16., daha kapsamlı bir liste Fındıkçı, a.g.e., s.48’de yeralmaktadır.

[17] Traynor, a.g.e., s. 15.

[18] R.Wayne Anderson, “The Future of Human Resources: Forging Ahead or Falling Behind?” , Human Resources Management, Vol.36, No.1, Spring 1997, s.22.

[19] Werther-Davis, a.g.e., s.56.

[20] Bernard Barber, Mesleksel Sosyolojisinde Bazı Sorunlar, Derleyen ve Çeviren : Zafer Cirhinlioğlu, Meslekler ve Sosyoloji, Gündoğan Yayınları, Ankara, 1996, s.46.

[21] Mehmet Cemil Özden, “Profesyonellik Üzerine”, (Çevrim içi) http://www.egitim.com , 14 Haziran 2002.

[22] Harvey-Bowin, a.g.e., s.10.

[23] Arthur Andersen Ltd., a.g.e., s.23.

[24] Baysal, a.g.e., s.102.

[25] Carrel-Elbert-Hattfield, a.g.e., s.14.

[26] Özden, Bireysel Kariyer Yönetimi, s.72-76 ve Mehmet Cemil Özden, “Kariyer Hedeflerimizi Belirlemek”, (çevrimiçi) http:// www.dreamandact.com , 1 Ekim 2001

[27] Traynor, a.g.e., s.16.

[28] Mehmet Cemil Özden, “Hukukta Kariyer ve Avukatlıkta Mesleki Gelişim”, Avukatlık Stajı Tezi, Ankara Barosu, Ankara, 2001 s. 34-36’da bu modelin hukuk alanında uygulanması açıklanmaktadır.

[29] Cascio, a.g.e., s.52.

[30] Jac Fitz-Enz - Jack J. Phillips, İnsan kaynaklarında Yepyeni Bir Vizyon : İnsan Kaynakları İşlevinin Sonuçları Açısından Tanımlanması, Çev.: Pınar Alp Dinç, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 2001, s.22. Bu kitapta İK Yönetiminin ölçümü için pratik bir model ileri sürülmektedir.

[31] Hülya Başçiftçi, “Rakamlar Konuşsun”, Kariyer Dünyası, Aralık 1998, s..39.

[32] Zweig, a.g.e., s.14

[33] Barry Gerhart, v.d., b.a., “Measurement Error in Research on Human resources and Firm Performance: How Much Error Is There and How Does it Influence Effect Size Estimates?”, Personnel Psychology, V.53, 2000, s.803-834. Bu makaleye karşı Mark A.Huselid ve Brian E.Becker’in yorumları aynı derginin 835-854, Gerhart v.d.’nin sonraki kanıt ve analizleri ise 855-871 sayfalarda yeralmaktadır.

[34] Reha Abi, “İnsan Kaynaklarının Organizasyonel Etkinliğinin Ölçümlenmesi”, Human Resources, Ocak 1997, s.30.

[35] Jac Fitz-enz, Human Value Management : The Value-Adding Human Management Strategy for the 1990’s , Jossey-Bass Inc. Publishers, San Francisco, 1990, s.329.

[36] Harvey-Bowin, a.g.e., s.407.

[37] Nitekim geçen yıl yapılan bir araştırmada, sunduğu hizmetler, rolleri ve katkıları yönüyle İK etkinliği, operasyon ve İK üst düzey yöneticilerinin bakış açılarının karşılaştırılması suretiyle incelenmiştir. Wright v.d.,b.a., a.g.e., s.111-123. Ülkemizde yapılan benzer nitelikli bir araştırma; Demirali Ergin, “İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamalarının Değerlendirilmesi”, Human Resources, Mayıs-Haziran 2000, s.68-72.’de yeralmaktadır.

[38] Cavide Uyargil, Oya Özçelik, Gönen Dündar, Cranfield Uluslararası Stratejik İnsan Kaynakları Araştırması 1999-2000 Türkiye Raporu, İ.Ü. İşletme İktisadı Enstitüsü Yayın No: 408, İstanbul, 2001, s.18-19.