İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş 1. Bölüm

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GİRİŞ 1. BÖLÜM

TEMEL YAKLAŞIMLAR

Bir organizasyonun insan kaynaklarının sağlanması ve koordine edilmesine yönelik tüm faaliyetler, insan kaynakları yönetimini oluşturur[i]. Diğer bir deyişle insan kaynakları yönetimi, bir organizasyona nitelikli personelin bulunması, bünyede tutulması ve organizasyona katkılarının verimli olması için yapılan faaliyetlerin toplamıdır.

21. YY’da rekabet, bilgi teknolojisi ve insan kaynakları üzerinde yoğunlaşacaktır. Bilgiyi ve insan kaynaklarını en iyi şekilde kullanabilen şirketler, rekabette üstün konuma geçeceklerdir.

İK yönetimin tarihsel gelişimini incelerken, gelişmiş ülkelerdeki  aşamaları dikkate almak zorunluluğu vardır. Bunun bir nedeni, günümüz İK Yönetimi  politika ve uygulamalarının altında yatan varsayımların, bu ülkelerdeki gelişmelere paralel olarak ortaya çıkmasıdır.  Bu çerçevede işletmede insanı konu alan başlıca üç yaklaşımdan sözedilebilir[ii]. 

Bunlardan birincisi bilimsel yönetim yaklaşımı, ikincisi beşeri ilişkiler yaklaşımı, üçüncüsü ise insan kaynakları yaklaşımıdır[iii]. 

F.Taylor’un öncülük yaptığı bilimsel yönetim yaklaşımına göre işler, çok küçük parçalara ayrılarak standartlaştırılmış ve bu işleri yerine getirecek olan işçiler de makinanın bir parçası olarak kabul edilmişlerdir. Bu yaklaşıma tepki olarak gelişen beşeri ilişkiler yaklaşımı, çalışma ortamındaki kişilerarası ilişkilerin önemi üzerinde yoğunlaşmıştır. İnsan kaynakları yaklaşımı ise bir adım daha ileri giderek çalışanların işe karşı tutumlarında işin niteliği ve motivasyon konularını ön plana çıkarmıştır. Bu yaklaşımı esas alan organizasyonlar ise temel olarak iki yönde yarar sağlarlar: Örgütsel etkinlik ve her bir çalışan için iş doyumu[iv].

Bu yaklaşımlara paralel olarak çalışanlara ait bilgilerin kaydedildiği zat işlerinden; personel seçimi, eğitimi ve performans değerlendirmelerinin gelişmiş tekniklere göre yapıldığı personel yönetimine geçilmiştir. Personel yönetiminin fonksiyonel bir uzmanlık ve uygulama alanı olarak ortaya çıkışı, yarım yüzyıldan biraz fazladır [v]. Gerek personel yönetimindeki tekniklerin geliştirilmesi, gerekse çalışan insana olan bakış açısındaki değişimler insan kaynakları yönetimini ortaya çıkarmıştır.  Bu bakış açısının özünü de çalışanların bir maliyet unsuru olarak değil, yatırım yapılması gereken bir işletme kaynağı[vi] olarak görülmesi oluşturur.  Böylece insan kaynakları yönetimi, örgütsel problemlerin çözümlenmesinde davranış bilimlerinin bilgi ve tekniklerinin uygulamaları ile geçtiğimiz 40 yılda gelişen bir alan olmuştur [vii].

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİN EVRİMİ

Organizasyonların personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine geçişleri çok kolay olmamıştır. Başlangıçta sadece isimlerin değiştirilmesi ile yetinilmiştir [viii]. Daha sonra modern insan kaynakları yönetimi teknikleri uygulamaya konulmuştur. Son olarak da insana bakış açısında köklü değişimler yapılarak bu tekniklerden başarılı sonuçlar alınmıştır.

İnsan kaynakları yönetiminin geçmişten günümüze gelişimiyle birlikte gelecekteki alabileceği şekil konusunda da öngörüde bulunan aşağıdaki şekil, gelişimin yönü hakkında açık bir fikir vermektedir.

             

	1. Aşama	2.Aşama	3.Aşama	4.Aşama
Ana Odağı	Durağanlık	Performans Stra-  tejisini geliştirme	İşe karşı reaktif	İş stratejisi ile etki-leşimli ve proaktif
Durumu	Gruplanmış rutinler	Kısmen uyumlu programlar	Tamamen uyumlu İK programları	Operasyonel deği-şimlerle uyumlu İK programları
Planlama Süreci	Kısa dönemli reaktif	İKY planlaması kısa/orta dönem	Kısa,orta,uzun dönem ayrı     Stratejiler	Operasyonel/iş stratejileri ile iç içe geçmiş
Sorumlululuk	Personel Bölümü	Bölümlerin talebi ile yönlenen İK bölümü	Bölüm yöneticisi  gü-dümlü strateji, İK bölümü desteği ve tavsiyeleri	Değişim katalizörü olan İK desteği ile bölümler

Şekil -1 : İnsan Kaynakları Yönetimin Evrimi

Kaynak     : Tony Grundy, “HR Strategy and Corporate Strategy : Bridging the People Gap", Global Focus, Vol.12, No.4, 2000, John Wiley & Sons, Inc., s.5.

 

PERSONEL YÖNETİMİ VE İKY İLİŞKİLERİ

Günümüzde en çok tartışılan konulardan biri de personel yönetimi ile insan kaynakları yönetimi arasındaki ilişkilerdir. İnsan kaynakları ve personel terimleri sık sık birbirinin yerine kullanılmaktadır. Literatürde bazı yazarlar bu iki terim arasında bir fark görmezken[ix], bazıları bunların birbirlerinin yerine kullanılmaması gerektiğini ileri sürmektedir[x].

Personel yönetimi ile İK yönetimi arasında önemli fark görmeyen yazarlara göre İK yönetimi, yaşanan hızlı değişimin bir sonucu olarak personel yönetiminin yeni bir bakış açısıyla ele alınmasından ibarettir. Her iki kavramın uygulama düzeyinde ele aldığı konular arasında büyük farklılıklar yoktur. Nitekim başlığı personel yönetimi ve insan kaynakları yönetimi olan herhangi iki kitap karşılaştırıldığında, içerikleri açısından aralarında çok büyük farklar olmadığı görülebilir[xi].

Personel yönetimi başlığını kullanan kitapların, insan kaynakları yönetimi başlığını kullanan kitaplardan basım tarihi itibariyle daha eski olması, insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimine de uygun düşmektedir. Daha önce “Personel Yönetimi” başlığı ile yayınlanan bazı kitapların sonraki baskılarında -içerikteki küçük değişikliklerle birlikte- “İnsan Kaynakları Yönetimi” başlığı kullanılmaktadır[xii]. Buradan yola çıkarak İK yönetiminin personel yönetimi ile aynı işlevlere sahip olduğu ileri sürülebilir. Bunun sonucunda İK yönetimi ile personel yönetimi kavramlarının birbirlerinin yerine kullanılması büyük bir sakınca doğurmamaktadır.

Personel yönetimi fonksiyonları ile İK fonksiyonlarının büyük benzerlikler göstermesi, her iki kavramın uygulama düzeyinde aynı temele dayandığını göstermektedir. Nitekim Amerikan Personel Yönetimi Enstitüsü’ne göre  personel yönetimi “ genel yönetimin bir parçası olup işletmede çalışan insanı ve ilişkilerini konu alır.” İçerdiği konular incelendiğinde ise, insan kaynakları fonksiyonları ile gösterdiği benzerlikler açıkça görülmektedir[xiii]:

Personel yönetimi özellikle aşağıdaki konuların gelişimi ve uygulamaları ile ilgilenmektedir :

- İnsan kaynakları planlaması, aday sağlama, seçme, işe yerleştirme, işe son verme,

- Eğitim ve geliştirme, kariyer geliştirme,

- Çalışma koşulları, ücretlendirme standartları ve yöntemleri,

- Çalışma ortamı ve personel hizmetleri,

- İşletmenin her seviyesinde hem işveren, hem de işçi temsilcileri ile resmi/gayriresmi ilişkiler ve görüşmeler.

-                       Çalışma koşulları ve ve ücretler konusunda müzakereler, anlaşmaların uygulanması, uyuşmazlıkların önlenmesi ve çözümü.

-                       Toplumdaki ekonomik ve sosyal değişimlerin, çalışma yöntemlerindeki ve organizasyon içindeki değişimlerin beşeri ve sosyal etkilerinin gözönünde bulundurulması.

 İnsan Kaynakları terimi literatürde, 1950’lerden itibaren kullanım alanı bulmuştur. Bu terim A.B.D. de 1970’lerin sonlarından itibaren  o denli yaygınlaşmaya başlamıştır ki, 1989 yılında Amerikan Personel Yönetimi Derneği ismini İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği olarak değiştirmiştir[xiv]. Buna karşın ülkemizde 1971 yılında kurulan ve bu alandaki en yaygın organizasyon olan “Personel Yönetimi Derneği”, üyeleri arasında bir çok “insan kaynakları” ünvanlı profesyonel bulundurmasına rağmen ismini değiştirme gereğini duymamıştır. Bunda her iki kavramın içerik olarak aynı temele dayandığı düşüncesi yatmaktadır.

İnsan kaynakları yönetimi teriminin Amerikan kökenli olması, içeriğinin personel yönetimi ile büyük benzerlikler göstermesi, çalışma ilişkileri yönünden daha farklı deneyimlere sahip olan  ingiliz profesyonelleri ve teorisyenleri arasında İK yönetiminin personel yönetiminden farklı olup olmadığı konusunda tartışmaların başlamasına neden olmuştur[xv]. Bu tartışmaların vardığı sonuç, İK yönetiminin işletme uygulamaları düzeyinde personel yönetiminden önemli farklılıklarının bulunmadığı yönünde olmuştur.

Amerikalı teorisyenlerin İK yönetimini ön plana çıkarmalarına karşılık olarak ingiliz teorisyenleri bu terimin stratejik yönü üzerinde durarak “stratejik insan kaynakları yönetimi” olarak kullanılmasının daha doğru olacağını ileri sürmektedir. Nitekim insan kaynakları yönetiminin giderek stratejik bir boyut kazanması bu konudaki yaklaşımları destekleyici bir görünüm ortaya koymaktadır.

PERSONEL YÖNETİMİ - İKY ARASINDAKİ FARKLAR

İK yönetimi yerine kullanılmaması gerektiğini ileri süren yazarlara göre personel yönetimi, daha çok personel ile ilgili kayıtların tutulması gibi idari konular üzerinde odaklanmış olup insan kaynakları yönetiminin bir bölümüdür[xvi]. Bu yazarların görüşüne göre İK yönetimi ile personel yönetimi arasında birbirlerinin yerine kullanılmamasını gerektiren önemli farklılıklar bulunmaktadır.

Personel yönetimi ve İKY arasındaki en önemli fark olarak her iki kavramın hedef kitleleri arasındaki fark ileri sürülmektedir. Personel yönetimi esas olarak organizasyonun çalışanlarını hedef alırken, İKY organizasyonun gereksinimi olan insan kaynağını da dikkate almaktadır[xvii]. Böylece İKY, organizasyonun mevcut çalışanlarının dışına çıkarak potansiyel adayları da içerisine alan, daha geniş bir hedef kitleye hitap etmektedir. Hedef kitledeki farklılaşma, İK yönetiminin insan olgusuna daha geniş bir perspektifden bakmasının doğal bir sonucudur.

Personel yönetimi ile İKY arasındaki ilişki ve farklar genel olarak aşağıdaki gibi sıralanabilir[xviii] :

·         Personel yönetimi, daha çok politikaların uygulanmasına ve yönlendirilmesine odaklanan pratik, yararlı araçlar ile ilgilenir. Buna karşılık insan kaynakları yönetiminin stratejik boyutları vardır ve firma içindeki insan kaynağının tüm olarak istihdamı ile ilgilenir.

·         İKY değişim yönetiminin etkilerine sadece çalışma uygulamalarına etkileri yönü ile değil, daha geniş açıdan bakar.

·         Personel yönetimi zorunlu olarak izleyici ve tepkiseldir: İş yasaları, sendikal hareketler, idari düzenlemeler ve diğer çevresel etkilerdeki değişimlere uyar. Diğer yandan İKY yol göstericidir: Stratejiler, yeni faaliyetlerin başlatılması ve yeni fikirlerin geliştirilmesi ile ilgilenir.

·         İKY işletmedeki çalışan ilişkileri konusunda genel politikaları belirler. Böylece organizasyon içinde çalışanların katılımı ve işbirliğine olanak tanıyan bir kültürün oluşturulmasına gereksinim duyar. Buna karşılık personel yönetimi firmaya duyulan sorumluluk ve bağlılıktan çok, çalışanlara ilişkin kural ve talimatlara itaat gösterilmesine öncelik verir (ve bu yönüyle eleştirilmektedir).

·         Personel yönetiminin yaklaşımı kısa dönemli iken İKY, organizasyonun tüm insan ile ilişkili konularını tutarlı bir bütün içerisinde birleştirme ve çalışanların üst düzey amaçların gerçekleştirme yollarını arayan uzun dönemli bir yaklaşıma sahiptir.

Görüldüğü üzere personel yönetimi; emredici kurallara uyum sağlayan, takip eden, operasyonel, pratik, kısa vadeli uygulamalara yönelik iken İKY yeni fikirlere açık, yön gösterici, stratejik, kavramsal ve uzun vadeli uygulamalara yönelik olarak ifade edilmektedir. Burada her iki terimin içeriğinden çok konulara yaklaşımındaki farklılıklar ön plana çıkmaktadır. Nitekim Storey’in Personel/ Endüstri ilişkileri ile insan kaynakları yönetimi arasındaki farklılıkları incelediği çalışması sonucunda elde ettiği bulgular da, bu iki kavram arasındaki farklılıkların konulara bakış açısından kaynaklandığını ortaya koymaktadır.

 

Bu çalışmada İK yönetiminin tarihsel gelişimi içerisinde personel yönetimine yer verilmemiş olması, bu iki kavram arasındaki farklılıkların içerikten çok,  konulara yaklaşımına dayanmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle personel yönetimi ve İK yönetimi içerik olarak birbirine çok benzemekte, ancak bu içeriğin ele alınış biçimi birbirinden önemli ölçüde ayrılmaktadır. Bunun sonucunda İK yönetimini personel yönetiminden ayıran en önemli özelliğin, organizasyondaki insana bakış açısında yatmakta olduğu ileri sürülebilir[xix].

Personel yönetiminde nezaretçi mantığına dayanan ve denetleme-kontrol anlayışı çerçevesinde görev yapılırken, İnsan Kaynakları Yönetiminde çalışanlar ile işletme bütünleşmesini gerçekleştirme ve insanların başarı odaklı ve birbirini destekleyen ekip anlayışı içinde çalışmalarını sağlayacak bir ortam yaratılarak, onlara olanaklar yaratma-destekler verilme şeklinde hareket edilmektedir[xx]. Bu bakış açısı, işe ve organizasyona dair yönetim felsefesindeki değişimlerin yansımasından başka bir şey değildir.

Tablo - 1 : Storey’e göre Personel/Endüstri İlişkileri ve İKY’nin boyutları

	BOYUT	PERSONEL VE ENDÜSTRİ İLİŞKİLERİ	İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
İnançlar ve varsayımlar	1. Sözleşme	Yazılı iş sözleşmeleri ile dikkatli  sınırlamalar	“Sınırların dışında sözleşme”yi hedefleme
	2. Kurallar	Açık kuralların konulması-nın önemi/ karşılıklılık	“Yapabilir” yaklaşımı : Kurallara karşı sabırsızlık
	3. Yönetim faaliyeti için rehber	Prosedürler	“İş gereksinimleri”
	4. Davranış kökeni	Kurallar/alışkanlıklar ve Uygulama	Değerler/misyon
	5. Çalışanlara karşı yönetimin görevi	İzleme	Yetiştirme
	6. İlişkilerin yapısı	Çoğulcu	Birleştirci
	7. Çatışma	Kurumsallaşmış	Önemi azaltılmış
Stratejik yönler	8. Ana ilişkiler	İşgücü yönetimi	Müşteri
	9. Harekete geçme	Aşama aşama	Bütünselleştirilmiş
	10. İşletme planı	Marjinal (sınırında)	Merkezinde
	11. Kararalma hızı	Yavaş	Hızlı
Operasyon Yönetimi	12. Yönetimin rolü	İşlemsel	Dönüştürücü
	13. Anahtar yöneticiler	Personel/Eİ uzmanları	İşletme/operasyon yönetisi
	14. İletişim	Dolaylı	Doğrudan
	15. Standartlaşma	Yüksek(ör.: eşitlik önemli)	Düşük(ör.: eşitlik ilgisiz)
	16. Ödüllendirilen Yönetim becerileri	Müzakere	Kolaylaştırma
Ana faktörler	17. Personel seçimi	Ayrı, marjinal görev	Bütünleştirilmiş, ana görev
	18. Ücret	İş değerleme (sabit skala)	Performans bazlı
	19. Çalışma koşulları	Ayrıca müzakere edilmiş	Uyumlaştırılmış
	20. Çalışan yönetimi	Toplu pazarlık sözleşmeleri	Bireysel sözleşmeler
	21. Hizmetli ilişkileri	Beceri ve eğitime göre düzenlenmiş	Marjinal ( değişim modeli için bazı müzakereler hariç)
	22. İş kategorileri ve dereceleri	Çok fazla	Az
	23. İletişim	Yasaklayıcı akış	Çoğaltıcı akış
	24. İş dizaynı	İş bölümü	Takım çalışması
	25. Çatışma yönetimi	Geçici ateşkes	Ortamın ve kültürün yönetimi
	26. Eğitim ve geliştirme	Kurslara kontrollü erişim	Öğrenen şirketler
	27. Kaynaşma için  odak noktaları	Personel prosedürleri	Geniş kapsamlı kültürel, yapısal ve personel stratejileri

Kaynak : Karen Legge, Human Resources Management - Rhetorics and Realities ,  Macmillan Press Ltd., Hampshire, 1995, s.73-74.

Yukarıdaki açıklamalar doğrultusunda personel yönetiminin sadece yasal gereklilikleri yerine getiren idari bir süreç ve İK yönetiminin bir bölümü olduğu yönündeki görüşlere, bu kavramın tarihsel gelişimi gözönünde bulundurulduğunda katılmak zor görünmektedir. Nitekim İK süreçleri incelenirken personel ile ilgili yasal yükümlülükleri ele alan İK sürecine, yukarıda belirtilen kavram kargaşasına düşmemek için, “özlük işleri” adı verilmiştir. Bu adın verilmesinde en büyük etken, bu İK sürecine personel yönetimi adını veren teorisyen ve uygulamacıların “personel yönetimi”ne yapmış olduğu haksızlığın önüne geçmektir.

TÜRKİYE’DE İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN GELİŞİMİ

Ekonomisini uzun yıllar devletçi ve ithal ikameci politikalara dayandıran Türkiye’de özel sektör 1950 lerden itibaren sanayileşme sürecine katılmaya başladı. Bu dönemlerde personele ilişkin işlemler daha çok yasal mevzuatın öngördüğü çerçeve ile sınırlı idi ve mali-idari işler bölümlerinde bir-iki masada yürütülüyordu. 1960’lı yıllarda ise yine aynı bölüme bağlı alt-servis konumuna gelmişti[xxi].

Firmaların giderek büyümeleri sonucu personel ile ilgili işlemleri yerine getirmek üzere 1970 li yıllardan itibaren personel müdürlükleri kurulmaya başlandı. Bununla birlikte ilgi alanları yine ücret,  vergi, SSK primleri gibi pratik konularla sınırlı idi[xxii]. Kapalı bir ekonomide ürettiğini satma derdi olmayan firmalar için odak noktası bu dönemlerde “iş”, “üretim” ve “süreç” üzerine yoğunlaşmıştı. “İnsan” bunlardan sonra geliyordu[xxiii].

1980 lerde ekonomide liberalleşme kararları ile birlikte firmalar kendilerini küresel rekabetin içerisinde bulmaya başladılar. İnsan kaynaklarının önemi de rekabet kavramınının ülkemize girdiği bu yıllardan itibaren anlaşılmaya başlamıştı[xxiv]. Bu ortamda rekabet edebilmek sadece yeni teknolojiyi getirmekle mümkün değildi: Yeni yönetim yaklaşımlarının ve tekniklerinin de ithal edilmesi gerekiyordu. Özellikle yabancı kökenli firmalar aracılığı ile yeni yönetim teknikleri uygulama alanına konmaya başlandı ancak, 1980’li yılların sonlarında hala “personel müdürlüğü” terimi kullanılıyordu[xxv].

“İnsan kaynakları” terimi ise 90’lı yılların başından itibaren kullanılmaya başlandı ve hızla yaygınlaşmaya başladı. Hatta birçok firmada “personel müdürlükleri” tabela değişiklikleri ile bir gecede “insan kaynakları müdürlüğü” oluverdi. Artık insan kaynakları, firmaların yeni yönetim yaklaşımlarını benimsediklerini gösteren bir “sembol” haline gelmişti. 2000 yılında yapılan bir araştırmaya göre insan kaynakları işlevlerini yürüten bölümlerin adında “insan kaynakları” terimini kullanan firmaların oranı % 65’e ulaşmıştı. Büyük ölçekli firmalarda ise bu oran % 75 seviyesine çıkmıştı[xxvi].

Türkiye’de insan kaynakları teriminin bu denli yaygınlaşmış olması kuşkusuz oldukça sevindiricidir. Ancak “insan kaynakları yönetimini” klasik personel yönetiminden ayıran en önemli unsurun “insanı” merkeze alan yeni bir yönetim yaklaşımı olduğu göz önünde bulundurulduğunda durum o kadar iç açıcı görünmemektedir. Nitekim Şubat 2001 yılında yaşanan krizin ardından yaşanan küçülme ve buna bağlı olarak yapılan işten çıkarma operasyonlarında insan kaynakları birimlerinin büyük çoğunluğunun üst yönetimin aldığı kararı tartışmasız uygulayan “icra memuru” durumuna düşmeleri, henüz İK yönetimi yaklaşımının içselleştirilemediği izlenimini uyandırmaktadır.

Diğer yandan ülkemizde İnsan kaynaklarından birinci derecede sorumlu olan pozisyonun genel müdür yardımcısı ünvanı taşıyanların oranı %12 düzeylerinde kalması (gelişmiş ülkelerde bu oran %50 civarındadır) , insan kaynaklarının firmalar açısından henüz stratejik önemde görülmediğine dair bir veri oluşturabilir. İK yönetimini personel yönetiminden ayıran önemli farklardan biri de stratejik bakış açısına sahip olmasıdır. 

Ülkemizde insan kaynakları uygulamaları konusunda kapsamlı ve sistematik araştırmalardan biri de Arthur Andersen Ltd.’nin insan kaynakları araştırmalarıdır. Bu araştırmalarda, insan kaynakları birimlerinin yapısı ve uygulamaları genel ve sektörel bazda incelenmektedir. 1999  yılında yapılan araştırmaya göre firmalarda insan kaynaklarının sorumluluk alanları ve uygulama oranları aşağıdaki şekildedir :

Tablo -2 : İşletmelerde İnsan Kaynakları Sorumluluk Alanı

Sorumluluk Alanı	Uygulama Oranı (%)
İşe alma ve yerleştirme	95
Personel ve özlük işlemleri	91
Ücretlendirme	84
Eğitim	83
Sağlık	81
Performans değerlendirme	79
Bordro	76
Nakiller ve atamalar	74
Yemek	72
Servis	69
İş güvenliği	67
Kariyer planlama	63

Kaynak : Arthur Andersen Ltd., 2000’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Doğan Ofset  Yayıncılık ve Matbaacılık A.Ş., İstanbul, 1999.

Tablodan görüleceği üzere İK birimlerinin sorumluluk alanlarının büyük bir bölümünü özlük işleri olarak tanımlanan faaliyetler oluşturmaktadır. Özlük işlerinin insan kaynaklarının sorumluluk alanları içerisinde önemli bir yer tutması, İK fonksiyonlarının temelini özlük işlerinin oluşturduğunun bir göstergesidir. Bu sonuç aynı zamanda İK yönetimi ile personel yönetimi arasında fonksiyonlar bazında çok büyük farklılıklar olmadığını da ortaya koymaktadır.

Ülkemizde günümüzde insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasında yapay ayrımlar ortaya çıkarılmaktadır. Çalışanlar ile ilgili olarak daha çok yasal yükümlülükleri ve rutin işlemleri içeren faaliyetler personel yönetimi olarak adlandırılmakta, bunun dışındaki faaliyetler (personel seçimi, performans değerlendirme, eğitim vb.) ise İK yönetiminin sorumluluğu olarak görülmektedir. Hatta bazı firmalarda bu ayrım o kadar ileri gitmiştir ki her iki faaliyet grubu (personel müdürlüğü, İK müdürlüğü gibi) ayrı bölümler altında örgütlenmiştir. Oysa bu iki faaliyet grubu birbirinden ayrılmaz ve bir birbirini tamamlayan bir bütünün parçalarını oluşturmaktadır.

İK yönetimi ve Personel Yönetimi şeklinde uygulamada ortaya çıkan ayrım, İK yönetiminin ülkemizde geçirmekte olduğu evrimle yakından ilişkilidir. Daha önce sadece özlük işleri ile ilgilenen ve faaliyetlerini personel bölümü altında sürdüren personelciler, çoğunlukla muhasebe kökeninden gelmekte ve çekirdekten yetişmekte idiler. Personelciler, İK alanındaki yeni gelişmeleri izlemek yerine, kendilerini daha güvende hissedecekleri bir alana, yani mevzuattaki gelişmelere odaklandılar.

Buna karşın İK alanındaki gelişmeler, bu alanda çalışanlara mevcut personelcilerin yetkinliklerini aşan oranda yeni roller yükledi. Bu rollerin yükümlülüklerini yerine getirecek kişiler ise gelişmelere açık ve daha eğitimli kişiler arasından seçildi. Bu kişilerin büyük çoğunluğu da çalışma yaşamına yeni başlayanlardan oluştu. Böylece aynı alanda birbirinden çok farklı profile sahip iki çalışan grubu ortaya çıktı: Bir yanda mevzuata hakim, uygulamanın içinden gelen ve rutin işleri yapmaya alışık deneyimli personelciler, diğer yanda mevzuatı bilmeyen ama İK alanında teorik yönden güçlü, rutin işleri yapmaktan sıkılan deneyimsiz İK çalışanları…

Ana hatları yukarıda belirtilen iki farklı çalışan profili, aslında bir arada yürümesi gereken süreçleri de birbirinden ayırdı. Özellikle İK alanındaki yeni gelişimlere ayak uydurmakta zorluk çeken personel bölümlerine sahip firmalar, bu alandaki gelişimlere uygun yeni rolleri üstlenmek üzere ayrı bir İK bölümü kurmakta sakınca görmediler. Oysa bu iki bölümün odak noktası aynıydı : Firma çalışanları…

Gerek politikalarında ve uygulamalarında değişiklik yapmaksızın mevcut personel bölümlerini İK bölümüne dönüştüren, gerekse yeni politikaları ve uygulamaları mevcut personel bölümü dışında ayrı bir bölüm kurarak gerçekleştirebileceklerini düşünen firmaların bu alandaki girişimleri, İK Yönetiminin “insan”ı odak alan bir bakış açısına sahip olunmasını gerektiğini algılayamadıkları için başarısız olmaktadır. Bu konuda önemli olan firmadaki bölümün adından çok, gördüğü işlevler ve özelde firma çalışanlarına, genelde ise “insan”a bakış açısıdır.

---

[i] Lloyd L. Byars-Leslie W.Rue, Human Resources Management, 5.Ed., Irwin Ic.Co., 1997, s.4.

[ii] Ayşe Can Baysal, Çalışma Yaşamında İnsan, Avcıol Basım-Yayın, İstanbul, 1993, s.11. , Michael R.Carrel-Norbert F.Elbert, Robert D.Hatfield, Human Resource Management - Strategies for Managing Diverse and Global Workforce, sixth Ed. The Dryden Press, Orlando, 2000, s 5-7.

[iii] Buna karşılık Singer , İK yönetiminin günümüze kadar olan gelişimini “ilk etkiler” dönemi olarak adlandırdığı 1880-1920 döneminden itibaren onar yıllık aralıklarla incelemiştir. Bu dönemin belirgin olayları olarak, “Sosyal refah hareketi”, “Bilimsel yönetim yaklaşımı”, “Endüsri psikolojisi”  ve “1.Dünya Savaşı” alınmıştır. Sonraki dönemler ise “Büyüme yılları (1920’ler) ve Hawthorne araştırmaları” ,”Durgunluk yılları (1930’lar)” , “2.Dünya Savaşı (1940’lar)”, “Davranış bilimlerinin etkileri (1950’ler) ve “Kanunlaştırma Hareketleri (1960’tan günümüze)”  olarak incelenmiştir. Marc G.Singer, Human Resources Management, PWS-KENT Publishing Co., Boston, 1990, s. 5-15.

[iv] Carrel ve diğ., a.g.e., s.6.

[v] William J.Traynor, Opportunities in Human Resources Careeers, VGM Career Horizons, Chicago, 1989, s.7.

[vi] Derek Torrington, “Human Resource Management and Personnel Function”, New Perspectives on Human Resources Management, Ed.by John Storey, Routledge New York, 1989, s.56.

[vii] Don Harvey- Robert Bruce Bowin, Human Resources management - An Experiential Approach Prentice-Hall, Inc., New jersey, 1996, s.9.

[viii] Kenneth M.Alvares, “The Business of Human Resources”, Human Resources Management, Spring 1997, Vol.36, No.1, John Wiley &Sons, Inc, s. 13.

[ix] Can-Akgün-Kavuncubaşı, a.g.e. , s.5. , Harvey-Bowin, a.g.e., s.10

[x] Zweig, a.g.e., s.5.

[xi] Örneğin b.a.,Yalçın, a.g.e. ve b.a., Kaynak v.d., a.g.e.

[xii] b.a., Can-Akgün-Kavuncubaşı, a.g.e. Kitapta personel ile insan kaynakları kavramları eş anlamlı olarak kullanılmaktadır.

[xiii] H.T.Graham, R. Bennet, Human Resources Management, 7.th. Ed., Pitman Publishing, London, 1992, s.157.

[xiv] Harvey-Bowin, a.g.e., s.10.

[xv] b.a., Karen Legge, Human Resources Management - Rhetorics and Realities ,  Macmillan Press Ltd., Hampshire, 1995;  Olive Lundy, Alan Cowling, Strategic Human Resources Management, Routledge, London, 1996, s.47-61.; Graham-Bennet, a.g.e., s.157-171.

[xvi] Harvey-Bowin, a.g.e., s.5., Fındıkçı, a.g.e., s.13.

[xvii] Torrington, a.g.e, s.60.

[xviii] Graham-Bennet, a.g.e., s.159-160., Anamurluoğlu, a.g.e., s.33-35.

[xix] Uzan, a.g.e., s.77.

[xx] İlhan Özdiller, “Ateşten Gömlek Giymek”, Human Resources, Mayıs-Haziran 2001, s.41.

[xxi] Faruk Türkoğlu, “İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler”, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Ed.by, Arthur Andersen, Sabah Yayıncılık, İstanbul, 2000, s.203.

[xxii] Toker Dereli, “30. Yaşında Peryön ve İnsan Kaynakları Yönetimi”, Peryön Dergisi, Sonbahar 2001, İstanbul, s.22.

[xxiii] Arthur Andersen, a.g.e., s.22.

[xxiv] Mehmet Ünal, “Bir Disiplin Olarak İnsan Kaynakları”, 2001’e Doğru İnsan Kaynakları Araştırması, Ed.by, Arthur Andersen, Sabah Yayıncılık, İstanbul, 2000, s.26.

[xxv] A.Ersan Yücel, “Peryön’de Otuz Yıl!” , Peryön Dergisi, Sonbahar 2001, İstanbul, s.18.

[xxvi] Arthur Andersen, a.g.e., s.21.